卡内基音乐厅行政总监：管理是我人生中最精彩的事
作者：克莱夫·基林森（Clive Gillinson），卡内基音乐厅行政与艺术总监。
克莱夫·基林森成为一名管理者纯属偶然。他11岁开始学习大提琴，除了大学期间迫于母亲同时也是专业大提琴手的压力（希望他谋得一份真正的职业）而学习数学这段小插曲之外，他在音乐这条路上一直心无旁骛。
过去，他非常确定自己“永远也不会对管理有兴趣”。
然而，曾在伦敦交响乐团（London Symphony Orchestra, LSO）当大提琴手的他，临危受命，于乐团陷入经济窘迫之际担任财务总监，后被提升为董事总经理，在这个位置上一干就是21年。2005年，他加入纽约著名的卡内基音乐厅（Carnegie Hall），担任行政与艺术总监。
基林森说：“极具讽刺意味的是，当我开始涉足管理这个领域时，我告诫自己要做管理可以，不过有个条件——有两件事坚决不做，一是演讲，二是筹款。结果来了纽约以后，演讲和筹款成了我生活的全部。”
这位不情愿当上管理者的音乐家在其他方面也颇感意外：“我发现，除非你能够让一加一大于二，否则将管理作为一种事业来追求没有意义。当然，这一概念数学家很难接受。但后来的事实证明，管理是我人生中最精彩的事。”
眼界有多高，财富就有多大
以筹款为例。克莱夫·基林森认为，筹款表面上筹的是钱，实际上筹的是人，要学会建立关系和分享愿景。“你无须为金钱疲于奔命。愿景有了，钱自然而然会来。因此，企业管理者一开始就必须高瞻远瞩，并与志同道合者分享愿景，奇妙的事情就会发生。”
基林森的愿景就是改变21世纪音乐厅的角色。在他看来，要实现这一愿景，需要依靠三大支柱。
- 核心活动：“在全世界最伟大的音乐厅演奏全世界最美妙的音乐。”
- 对教育的投入：让下一代接触到音乐，特别是社会弱势群体。
- 现代科技：充分利用流媒体直播等媒体平台。
在核心活动方面，卡内基音乐厅在纽约举办了包括音乐、舞蹈、戏剧、电影、文学以及视觉艺术在内的各种活动。基林森说：“我们每年都和纽约最优秀的组织合作，鼓励人们离开自己舒适的小天地。艺术的真谛就在于激发人们的好奇心，促进人们的成长。”
在对教育的投入方面，卡内基音乐厅不仅有针对美国家庭的音乐教育项目，而且还培养了美国国家青少年交响乐团（National Youth Orchestra）。在卡内基音乐厅里，新生代音乐人能够与来自全国乃至全世界的同龄人同台演出，崭露头角。
“这些孩子的背景各不相同。他们中的很多人以前都没有护照，而现在却成为了自己国家的形象大使。一位外交官曾经告诉我，卡内基音乐厅在促进美国和其他国家之间的交流方面，其实做得比他还多。音乐具有一种超乎寻常的纽带作用，它建立了人与人之间的连接，增进了彼此的相互理解。”
不仅如此，卡内基音乐厅还有一个针对纽约州新新监狱（Sing Sing）的音乐项目。在基林森看来，犯人在接触音乐的同时，他们的人生观和对未来的看法也在发生转变。
另外一个项目则是为年轻妈妈们服务的，即编写一些朗朗上口的摇篮曲，让她们唱给宝宝听。基林森说：“对于极度抓狂状态中的人来说，这些摇篮曲具有强大的抚慰功能。”
最后一个支柱是现代科技。基林森说：“在信息爆炸的时代，选择太多和没有选择一样令人苦恼。我们如同博物馆的策展人，职责就是帮助人们做出选择，找到他们在网上想要听的音乐。我们在网上也有原创音乐。考虑到现代人的专注时间相对较短，我们试图传递的内容往往既简洁又有力。”
建立信任
在努力让声名显赫的卡内基音乐厅沿着他的设想前行的过程中，基林森从一开始就遇到了谨慎行动派的阻力。“和其他刚刚上任的行政总监一样，你必须赢得他人的信任。别人没有理由自动采纳你的所有建议。有些人即使赞同你的想法，也会心存顾虑。”
针对一些董事对于音乐厅一次承接两个重大新项目所表现出的担忧，基林森的处理方式是请董事会给他一次说服这些董事的机会。在与每个人开诚布公之后，基林森最终赢得了他们的信任和支持。“我认为董事会一开始质疑我的想法是对的，而一旦他们认定了什么是正确答案，就会全力支持我的工作。”
把控艺术家的“自我意识”
面对组织的变革，了解与你共事的人以及他们的所思所想至关重要。当然，这对于情商的要求很高。
对此，基林森说：“少说话，多倾听。当人们发牢骚时，有时你要做出回应，有时也不必回应，因为那只是他们应对压力的一种方式罢了。有些人希望一直听到赞美之音，一旦听不到就开始坐立不安。管理在很大程度上就是要洞察人心。当然，那需要花费时间，也需要同理心。”
只有洞察人心，才能把控艺术家的“自我意识”。
“艺术家通常自我感觉良好，往往要求和‘负责人’直接对话。这就意味着与之对话的‘负责人’必须具备人际沟通能力。我认为这方面的管理已经有了很大变化。
过去，指挥家在乐团中一直扮演着‘暴君’的角色，整个乐团对其敬而远之。而现在，他们中的大多数也在寻求与乐团成员建立和谐的关系。艺术家们变得越来越敏感，越来越有自我意识。”
基林森讲述了一个女歌唱家的故事。当时，这位女歌唱家在前往机场的车里给她的经纪人打电话说：“告诉司机让他开慢点。”她都不愿意直接跟司机讲话。在这种情况下，你同样要理解她。
“你也许觉得，我不能再跟这样的人合作了，她的行为会影响整个团队。然而有时候，要想让每个人都得到最好的结果，你就得理解艺术家的自我意识。为了让你们都到达目的地，不妨让他们先自行飘一会儿。”
给团队放权
从伦敦交响乐团来到卡内基音乐厅这个更大的舞台，基林森意识到在管理上事无巨细是行不通的。他回忆说：“当时我就知道我必须要成为一个与众不同的领导者。”他必须放权，而放权意味着首先要招到最合适的人选，然后放手让他们去做。
在基林森看来，放权并不代表他们可以完全放飞，按照自己的方式来做事，而无须考虑他人的感受。“人们需要有团队精神，相信成功永远属于集体而不是个人。”
最后，放权意味着付出你的所有。前苏联大提琴家姆斯季斯拉夫·罗斯特罗波维奇（Mstislav Rostropovich）是基林森的偶像。曾经有人问罗斯特罗波维奇什么是他最中意的曲子，他的回答永远是：“就是我正在演奏的曲子，否则我就不会弹奏它。”他的人生信条是：不管正在做什么，都要付出百分之百的努力。
基林森的管理乐章小贴士
1. 不要轻易说“不”
当我第一次提出和纽约其他艺术组织合作的想法时，所有人都觉得匪夷所思：“那没意义，纽约的那些组织不会合作的，因为它们都是以逐利为目的。”等我见到这些组织负责人的时候，得到的答复却是积极肯定的。因此，有了想法就要勇于尝试，哪怕所有人都认为行不通。
2. 问正确的问题
很多人会问：“什么对于这个企业是最好的？”这个问题问错了。你唯一应该问的问题是：“什么对于改变人们的生活是最好的？”如果你能很好地回答这个问题，那对于企业来说就是最好的。
3. 保持好奇心
刚刚涉足管理时，我彻夜难眠，因为我对这个领域一无所知，也想象不出答案是什么。现在，几乎没有什么可以干扰我的睡眠。这倒不是因为我们拥有了所有问题的答案，而是我对我的团队充满信心。他们一直保持着好奇心，不断地在提问。
4. 让媒体成为你的仆人，而不是主人
正是因为机会无处不在，我认为不能什么都放到网上去，这样做是没有意义的。你做的任何事情都不能被媒体牵着鼻子走。
5. 不要责怪他人
如果你无法说服他人，那么得先从自己身上找原因。要么因为你的想法不够成熟，要么因为你的准备工作不够充分。不妨收回这个想法，自己再考虑考虑。
6. 时机至关重要
我发现，人生一旦选择了错误的时机，想法也就跟着错了。即使想法本身是正确的，但错误的时机也会让它成为错误的想法。
7. 要有大局观
从我们的音乐项目中受益的孩子，以后大多数也许并不会来卡内基音乐厅消费，那么我们为什么还要在他们身上花钱呢？因为我们关注的是未来。这就如同环保运动，上一代人没有环保意识，而如今几乎每个孩子身上都有“绿色基因”。同样的道理，我们正在试图改变文化的内涵，让每个人都有机会接触到艺术。这也正是卡内基音乐厅存在的要义。
* 原文A Talent for Management载于IESE Insight杂志，经西班牙IESE商学院授权刊登。如需阅读原文，可登录www.ieseinsight.com。
原文《管理是我人生中最精彩的事
——卡内基音乐厅行政总监谈管理》
刊登在《商业评论》2020年10月号
