股价上涨8000%，英伟达靠什么自我颠覆？
作者：安迪·宾斯（Andy Binns），迈克尔·图什曼（Michael L. Tushman），查尔斯·奥赖利三世 （Charles O'Reilly III）
随着股价在过去十年中上涨了8000%以上，英伟达公司（Nvidia）的成功无人质疑。它现在雄居全球最有价值的十大公司之一，而这得益于它从世界领先的图形处理器供应商，转型为人工智能和自动驾驶计算领域的领军企业。
有传统观点认为，成熟公司无法通过彻底的创新来彻底改造自己和所在行业。但英伟达的CEO黄仁勋颠覆了这一点。
英伟达并非异类——相反，它是大公司引领突破性创新的发展趋势中引人注目的例子之一。
同样出色的企业还包括LexisNexis（律商联讯集团），它通过创建一个价值数十亿美元的业务，成为大数据分析领域的早期领导者，其规模超过了原来的法律信息公司。百思买（Best Buy）则突破了纯零售的框框，创建了一个面向老年人的健康科技和服务公司。
新一批大型企业的领导者正从企业内部推动颠覆性的发展。这些企业探索者雄心勃勃、以目标为导向，愿意在稳定、成功的组织内部发起颠覆性的新业务。他们像创业家一样构思、孵化创新，并扩大创新规模。
然而，在现有企业内部进行创新，与传统的创业精神有很大的不同。这些领导者需要一个能够得到授权和鼓励的有利环境。这就是我们所说的“战略雄心”的作用。
何谓战略雄心
大公司的CEO们，例如英伟达的黄仁勋、亚德诺（ADI）的文森特·罗奇（Vincent Roche）、万事达卡的彭安杰（Ajay Banga）和百思买的休伯特·乔利（Hubert Joly），在组织里提出的战略雄心，激发了抱负和希望，而不是恐惧。
最根本的是，这些领导者为他们的公司阐明了一个能引发强烈情感共鸣的崇高目标——例如乔利的抱负，即百思买必须“通过技术丰富人们的生活，并为公共利益做出贡献”。
许多公司的使命和愿景宣言都阐明了自己对实现崇高目标的承诺。它们可能会告诉人们自己在诸如气候变化等重要社会问题上的立场。百思买的宣言不止于此：它助力组织的创新战略，使公司致力于运用技术来满足社会需求。
这些充满激情的抱负还设定了一个与企业面临的威胁或颠覆机会相称的伟大雄心——例如通用汽车公司（General Motors）的愿景是“到2035年只销售零尾气排放汽车”。它们为企业连接过去和未来的新战略提供了一个逻辑。
ADI公司CEO文森特·罗奇以“创造超越硅的材料”的雄心将半导体工程师们团结到一起，解决重要的客户问题，通过将软件和数据分析与传统的硬件组件相结合，创造了新的增长来源。
富有情感、逻辑和抱负的战略雄心，为领导者界定战略决策新规则提供了条件。这些规则让管理者知道，高层团队期望他们做的事情已经改变，从而加速创新。
这些规则通过“领导力运动”，一个负责传递信息的、由领导者组成的半正式团体，在组织中扩散开来。这为那些想成为企业探险家的人提供了探索许可，有助于加速那些在组织中被搁置的创新，以及刺激新业务的开拓，并产生可能改变行业游戏规则的影响。
一个有效的战略雄心还设定了边界，或称“狩猎区”，以便让创新和公司战略之间紧密衔接。
创建新规则
传统的变革通常源于恐惧：一个火烧眉毛的故事——有一个紧迫的问题正在威胁企业的生存。然而，恐惧使人们倾向于规避风险。将组织的目标放在创新和改进上会更有动力。
2010年，当万事达卡前CEO彭安杰提出“现金战争”的目标时，他创造的不仅是一个充满激情的口号，还为公司设定了一个新的战略雄心。他将公司的重点从与维萨卡（Visa）的信用卡交易竞争，转向85%的交易仍以现金或支票支付的零售购物领域。
彭安杰预见了金融技术革命的到来，并希望将万事达卡定位为一家推动革命发展的企业，而不是局限于信用卡支付处理领域的企业。这激发了员工的士气，并提供了用于新增长领域的战略逻辑。
到2020年，万事达卡实验室已经建立了一个年收入潜力达15亿美元的产品和服务组合，包括有助于供应链数字化的商业支付新服务和专有的区块链解决方案。
推进领导力运动
CEO们对员工所做决定的直接影响有限。要让新规则在组织中存续，他们就需要其他人的加入，以增强变革动力。
幸运的是，人类是社会性动物。进化告诉我们，人多力量大，所以我们对自己是否属于一个群体的信号高度敏感。当群体成员的规则发生变化时，我们很快就会注意到变化，而如果新规则足够一致，我们就会调整自己的行为来适应新规则。
领导力运动的信号是，新的团体成员规则已经出现，而且当权者正在遵循这些规则。这种社会性运动向人们保证，打破常规、采用新的工作方式是可行的，这是文化上的转变。
在ADI公司，CEO罗奇知道自己正在重新改造企业的基因，以使工程和业务部门负责人能够将软件、算法和数字化业务放在工程能力和业务战略的中心。他并非独断专行，而是把责任交给了众多业务负责人。
虽然许多人赞同他的愿景，但更多的人持怀疑态度。他向他的前100位业务负责人展示了数据，这些数据表明他们还在依靠日益成熟的产品组合维持增长。
他要求他的团队提高公司的业务创新率，而不仅仅是技术创新率。该团队通过创建一系列突击团队（运营、销售和产品开发）加快创新步伐，每个团队都专注于实现战略雄心的不同方面。
提供探索许可
战略雄心让企业探索者能够做到大胆前进，并将目光投向更多东西。
通常情况下，大企业中的管理者习惯于待在自己的赛道，避免跨越部门边界，专注于其现有的短期责任范围内交付成果。但是，随着战略雄心的引入，那些对激进创新没有信心，甚至积极阻挠它的人都会重新思考。
现在，企业有了新的优先事项——通往长期增长的新道路已经摆在眼前。战略雄心使得创新者可以突破根深蒂固的企业等级制度。
罗奇的探索许可为创新激发了活力，孵化了在手机基站收发器中使用软件而不是硅电路的创新点，而这一创新成为了5G网络诞生的关键。
它启发了ADI公司的一位副总裁围绕物联网的机会开展了一系列商业实验——这一举措催生了一种用于电动机的联网远程传感设备，该设备上配备了分析技术，可以支持预测性维护。另一位经理则领导创建了一种新设备，该设备已在试运行中，它可以检测患者何时会出现充血性心力衰竭。
正如罗奇的战略雄心所期望的那样，这些新兴业务使用ADI公司的基础技术，然后通过硬件、软件和服务来完成解决方案。
设置狩猎区
探索许可也需要界限。狩猎区描述了一个企业认为实现其增长雄心的最佳潜在前景，并帮助缩小探索的重点范围。
当黄仁勋立志要让英伟达成为人工智能的中心时，他请他的团队进行创造性的思考。“我们擅长做什么，喜欢做什么？”以及“什么东西现在还不存在，但如果我们能制造出来，人们会非常喜欢？”
然而，这样的探索并不是漫无边界。黄仁勋界定了界限。他对哪些行业可能最早应用人工智能有强烈预感，并要求他的团队寻找可以在四个特定狩猎区解决的问题：游戏、自动驾驶汽车、企业计算和科学计算。作为一家向计算机和其他电子设备制造商出售处理器的公司，这些对当时的英伟达而言堪称崭新的终端市场。
现在，人工智能和自动驾驶汽车可以说是科技公司的明显增长领域，但在十年前，这对黄仁勋的许多半导体行业同行来说还是天方夜谭。
企业通过应用一个简单的透视镜来识别狩猎区：找到一个拥有高价值客户问题的大趋势，而这些问题可以通过企业现有的或可收购的资产来解决，并将解决方案应用于最有吸引力的细分市场。
例如，在乔利的领导下，百思买执行了一项大胆的增长战略，进入老年人护理领域。该公司发现了人口老龄化的大趋势，并考虑了自己的优势：作为一家备受消费者信赖的品牌，百思买覆盖全国，还有一支由极客技术支持人员组成的团队。
它确定了客户关注的关键问题——例如，老年人强烈希望居家养老，而他们的成年子女希望能确保老人在家安全无忧。这使得百思买进入了新的产品和服务领域，并进行了一些收购，以便为最具吸引力的细分市场开发产品。
以这种方式定义狩猎区有助于使企业探索者的精力与企业准备投资的领域保持一致。
回答“为什么”这个大问题
在老牌企业中引领创新是一项艰苦的工作。伟大的企业很少成功颠覆转型，因为它们没有意识到颠覆已经到来。
柯达坐拥所需的数码摄影资产依旧衰落，同样，诺基亚本可以在智能手机上有所作为，百视通（Blockbuster）拒绝收购主动提出合作的奈飞（Netflix），而巴诺书店（Barnes & Noble）也本可以收购如今已成电商巨头的亚马逊（Amazon）。
问题是，传统业务的吸引力使人很难证明转向其他方向的投资是正确的。当受到威胁时，人类会在熟悉的领域寻求安全感：曾经造就成功的技能、能力和惯例。这使企业更加难以迈入新的机会领域。
战略雄心提供了一种情感上的渴望，在过去和未来之间建立了逻辑上的桥梁。它回答了“为什么”这个大问题，告诉初出茅庐的企业探索者，不要害怕冒险会将企业带入未知领域。它为企业探索者提供了构思和孵化创新及新商业模式的环境，并最终会使其中一些得以规模化发展。
作者简介：安迪·宾斯，战略创新咨询公司Change Logic董事。迈克尔·图什曼，哈佛商学院（Harvard Business School）教授。查尔斯·奥赖利三世，斯坦福商学院（Stanford Graduate School of Business）教授。
本文摘自他们合著的Corporate Explorer: How Corporations Can Beat Startups at the Innovation Game（Wiley出版社，2022年）一书。
本内容有删节
原文《老牌企业靠什么自我颠覆》
刊登在《商业评论》2023年11/12月号
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