东方甄选，困在高管团队里

作者：王钺，管理咨询公司伟略达创始人兼合伙人。袁中华、方向晖、吴凯、钟金来，均为伟略达合伙人。本文摘自他们合著的新书《战略三环落地实战》（机械工业出版社，2023年）。

不管企业处于什么发展阶段，在执行企业战略的时候，如果只能靠企业创始人亲力亲为，而不是依靠企业的体系和组织能力，则战略执行会非常低效和困难重重。

在过去几年中，该企业抓住了机遇，从某个产品起家，迅速做到了全球某个细分领域的领先水平，年营业额达到几亿元。这时候，企业创始人开始谋划企业未来的长远发展，想要我们从战略入手，帮助实现企业变革。

但是，我们负责此项目的合伙人建议先做一个企业诊断，然后再决定下一步变革的优先级。

为什么呢？我们团队成员从自身多年咨询生涯和企业管理实战的经验中总结得出：当企业谋求发展与变革时，战略有可能并不是第一位的。如果在不具备一些特定要素的情况下就进行战略共创，那么战略规划与执行是注定会失败的。

果然，在完成该企业的全方位诊断后，顾问团队给这位企业创始人提出的建议是：最优先要做的是打造一个真正的经营班子。等班子建设到一定的阶段，再开启战略共创。

原因很简单：在这家快速发展的企业中，创始人直接对十几个部门负责人进行管理。为了解决管理幅度过大的问题，同时为了发展新业务和做大企业，企业创始人已经陆续引进了几个外部资深人士来担任总裁、副总裁。目前企业面临的问题是内部新老人员的冲突使企业还没有明确的核心管理团队成员，更谈不上这些成员的融合与凝聚。

在这种情况下，只有先解决好核心管理团队成员，即经营班子的问题，再进行战略研究才是明智的。这也是联想集团创始人柳传志“搭班子、定战略、带队伍”这句话里面排序的基本逻辑。那么，什么是真正的经营班子？又如何建设一个真正的经营班子？

“班子”这个词和“一把手”一样，具有浓厚的中国特色。它的准确含义应该是组织的最高领导团队，英文里面叫作“Top Leadership Team”。在一个组织中，必然会有一个最重要的领导者，也就是“一把手”，而一把手与其身边最重要的若干位领导者形成了这个组织最核心的团队，负责推动整个组织的发展。

于企业而言，这个班子最重要的职责就是共同负责企业的经营，推动企业战略的规划、解码与执行，因此这个班子也被称为“经营班子”。

“经营班子”和高管团队是不是一回事呢？答案是并非如此。对于中小企业而言，按照企业组织发展的基本轨迹，企业会自然“长”出很多个功能性部门。类似于上文提到的跨境电商企业，当企业创始人直接管理这些部门负责人的时候，可以认为这个群体形成了一个管理团队。但是，这个管理团队的成员并没有形成共同为企业经营承担责任的意识和角色认知。

对于更大的企业而言，在部门负责人上面多了副总经理、副总裁等这一管理层级。但即便是这些高管集合在一起，也不一定真正符合“经营班子”的定义。

原因在于这个高管团队的人员过多过杂，并不是每个人都清楚他们是一个“为企业经营和战略发展共同承担责任、关注企业经营与战略发展多于分管工作的集体”。

更重要的是，他们还没有得到企业创始人的高度认可与信任，能够担当代表企业进行集体决策与领导的角色。

一个真正的核心管理团队即经营班子，必须具备以下几个关键特征：

1. 组织内公认的包括一把手在内的最高领导团队，承担的职责首先是企业最重要的经营责任，即在董事会授权下对影响企业发展的最重要事项做出集体决策；

2. 具有共同的发展目标、价值观与行为规范；

3. 彼此之间具有互相的信任与依赖；

4. 具有清晰的结构和角色分工。

以上的每一条都很不容易做到，要让团队形成战略共识、为战略的执行主动承担责任并做到“力出一孔”，是极为复杂且富有挑战的。

第一个挑战是认知的问题。

有相当多的企业创始人，几乎都认同“班子十分重要”，但是嘴上说一套，实际做的是另一套。

比如，在接触到一些新的商机时，企业创始人宁可相信一些“中介”或“专家”，也不愿意让自己的下属来专项研究和讨论相关的机遇和风险。

所谓经营班子成了个摆设，导致在这些高管的认知当中，认为自己和同僚并没有实际的经营责任与权力，更谈不上为企业的战略献计献策，都只是为企业创始人服务的“高级员工”而已。

还有一个典型的问题是班子成员的自我认知停留在“屁股决定脑袋”，把自己分管的工作或者KPI当成自己的首要责任，而不是把企业的经营业绩和战略发展当成自己和整个班子最重要和最有价值的职责，缺乏经营意识和战略全局观。那么，这个班子仍然是一个“假”的班子。

第二个挑战是真正的战略型经营班子，需要具备共同的战略发展目标、价值观与行为规范。

一种情况是：班子成员共事多年，彼此熟悉，但是可能对企业未来的发展有不同的见解。在一起度过企业的初创期后，尤其是企业取得阶段性成功，比如成功上市之后，大家对企业的发展走向会产生分歧。

有些人可能觉得对收益已经满足了，产生了“躺平”的心态，而有些人仍然会保持创业心态，力求企业更加有追求和更有危机感，所以在对待财富、勤奋、战略选择、风险偏好等方面都会产生不同层次的差异。

这时候班子成员是否还能保持初心与定力，刷新企业未来的战略发展目标，同时在核心价值观和行为上与共同目标相匹配，成为这个班子是否优秀的检验标准。

另外一种常见的情况是班子里新老成员兼有，彼此并不熟悉，但是那些带着光环加入团队的新人自然地保留着在老东家已经形成的方法论与理念，因而与班子里面的老人产生冲突与矛盾，很难形成共同语言，更难形成共同的发展目标、价值观与行为规范。

一群不具备共同目标、价值观和行为的人在一起，自然是一盘散沙，连团队都算不上，更不可能形成有凝聚力的经营班子。

第三个挑战是一个真正的经营班子需要做到班子成员彼此之间互相信任与依赖。

要做到这一点尤其困难。资深人士聚在一起，又都在企业组织中身居要职，自然容易产生摆架子、对周边的人要求高、不易服人的心态与行为。在一起工作多年的老同事之间都未必能建立信任，更何况是新建的班子成员呢？

此外，有一些高管虽在名义上被列为经营班子成员，但因为性格或者职业习惯的原因，并不愿意花时间去熟悉其他班子成员，甚至刻意和他人保持距离，或者想当然地认为大家都做好自己的工作就行了，而不重视与其他班子成员建立感情纽带，更难与他人形成信任。

第四个挑战是一个真正的经营班子必须围绕战略的执行制定清晰的结构与角色分工。

在这个班子内部，必须设定班子的议事程序、职责与权力、评估与退出机制，才能保持班子功能的完整性，从而统率整个组织的战略发展。

只有具有清晰的结构和角色分工，才能让班子成员充分体现自己的任职能力，同时在有需要的时候互相协作和角色调换，也就是常说的“打好本垒、再去补位”。

在战略解码过程当中，经营班子的成员必定要成为若干必赢之仗的“挂帅人”，也是确定战略执行中相关的角色与责任。这个“挂帅”，并不完全等同于班子成员的岗位工作安排，因此其根本意义是在经营班子中形成特定的角色分工。

在整个战略周期中，必须保持相对的角色稳定性，才能让一场年度甚至是跨年度的战役不断取得胜利。

  1. 在班子成员的选择上一定要慎重和精细。

如果班子成员没有选对，班子很难真正建起来，即使搭起来了也是困难重重。所以，选择班子成员一定要把握好价值观、全局观、经营意识、协作性这几个“金标准”，缺一不可，而不是简单地按照职位直接选定。

对于身居重要职位但是在标准符合程度上有欠缺的人选，宁可先观察一段时间，然后再做出判断，而对于明显不符合的直接不做考虑。

  2. 建设经营班子要把战略共识放在首位。

战略共识需要在企业经营班子的战略共创中达成。传统做法如聘请咨询公司做战略规划，或者由企业创始人和某些人员、某些部门定好战略给班子审议执行，均不太可取。

战略共创过程中可能会有很多争议，但是这个过程保障了对战略达成共识，即每个班子成员对战略是有高度认同感的。

需要提醒的是，班子进行战略共创，首先要找到大家共同关注的、独特的愿景与使命，然后才考虑中长期目标、措施与路径，而最后一定要落实到年度的战略行动分解与责任明确上来，才能保持经营班子对战略全程躬身入局、视为己任、集体同欲。

  3. 经营班子必须自己给自己定规矩，形成团队契约。

这个团队契约类似于一个集体合同，是大家要共同遵守的价值观和行为准则。与企业核心价值观不同的是，这个团队契约更重要的是解决班子成员之间的相互关系和班子对组织的示范作用。

订立团队契约，前提是班子成员要敞开心扉，坦诚面对已经存在的问题和矛盾，敢于批评和自我批判，并能够从战略共识的角度，制定大家都认可的约定，明确班子成员“提倡什么、反对什么、底线是什么”。

比如，要解决班子成员之间时效性的问题，可能只是约定“事不过夜”这么简单的四个字，就能够转化为具体的价值观与行为。这个过程本质上等同于民主生活会、裸心会等，是追求真实、直面问题、互相反馈与提改正建议。

  4. 经营班子需要一系列高品质的活动来形成共同经历与强化情感纽带。

班子成员普遍面对极大的工作压力，要能够形成惺惺相惜、互信互助的互动关系，需要一些定期的团队活动。这些活动包括具有烟火气的聚餐、娱乐，更需要一些过程中必须亲密相处、互相协作的挑战性活动，如共同做公益、户外拓展等。

在这个过程中，人与人之间能够产生真正的“化学反应”，让班子成员了解彼此真实的一面，发现别人身上的闪光点，从而奠定互相欣赏与互相扶持的信任基础。

  5. 经营班子内部同样需要建章立制，对内部运行的制度、流程与标准都予以明确。

一个能够持续有序运行的经营班子，不仅是内部规则与秩序透明、有序，还必须与企业组织的整个系统融合在一起，让企业全体员工都看到高层的集体领导力，增加对企业可持续发展的信心。

需要提醒的是，企业的经营班子，绝对不能搞成“终身制”，缺乏进入的门槛，更不能缺乏能上能下、能进能出的管理机制，从而杜绝班子产生“刑不上大夫”的特权意识和懒政惰政行为。

  6. 一个真正的战略型经营班子，必然有能力带领着企业穿透牛熊，实现持续的长期发展。

一个深刻认识到经营班子价值的“一把手”，必然会最大限度地投入精力，致力于打造一个真正的经营班子，实现组织从个人领导力向集体领导力的升级，也必然会得到长期的回报。

从这个角度来说，建设经营班子并不是大企业才需要做的特定活动，中小企业创始人更应该未雨绸缪，早些行动起来。

  7. 需要强调的是，没有哪个企业的经营班子建设是一帆风顺的。

如果企业创始人在这个过程中因为一些波折，尤其是因在班子成员的任用或者班子成员协作这些方面出过问题就因噎废食、放弃努力，那么企业创始人始终无法打破“企业全靠自己亲力亲为”的魔咒，企业的组织发展也始终迈不过一道关键的坎。

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