仅靠高管小圈子定战略，必败无疑

作者：克里斯蒂安·施塔德勒（Christian Stadler），尤利娅·豪茨（Julia Hautz），库尔特·马茨勒（Kurt Matzler），斯特凡·弗里德里希·冯·登艾兴（Stephan Friedrich von den Eichen）

组织战略通常由精英团队制定，因而有可能受限于他们对于竞争对手、客户需求和市场力量的偏见。要想说服全公司的利益相关者将资金、时间和精力投向未经验证的新方向，很可能须经历一番苦战。

面对战略制定和执行的挑战，我们提出一个激进的解决方案，那就是：开放你的战略制定流程。

开放式的战略制定能为领导团队提供以往无法获得的外部知识来源，也让领导者个人意识到自身偏见，并帮助他们获得快速执行所必需的认同和支持。 

这一问题的核心在于制定战略的过程本身。公司若将战略思考局限于少数高管的小圈子内，就不要指望能够规划出一条可靠的前进路径。在战略上施展“捂”字诀对公司毫无益处，反而会摧毁公司，体现为以下几方面。

  相互雷同的战略

你是否注意到，同一行业中有许多战略思路听起来简直一模一样？这不是幻觉。

以有线电视服务提供商为例。该领域的几大巨头此呼彼应地加大战略投入，却还是未能有效应对奈飞（Netflix）等流媒体服务商造成的威胁。这些有线电视服务提供商千方百计想从消费者那里榨取更多价值，于是年复一年地提高订阅费用、增加广告时长。结果可想而知，有线电视订户量急剧下跌。

  缺乏想象力的战略

在公司环境中，实现观念交融是件难事。1990年代，索尼公司领导层提出旨在打破孤岛的“索尼联合”（Sony United）计划，但终究无法克服内部竞争的阻碍。

结果是，在1999年的拉斯维加斯Comdex（计算机分销商展览会）上，该公司的两个部门展示了各自独立开发的数字音乐播放器，两款产品几乎相同却互不兼容。最后的结局不出所料，索尼最终将播放器市场拱手让给了苹果。

  存在偏见的战略

众所周知，宝丽来和柯达未能成功转型到数字摄影时代。潜在的主因之一就是认知心理学家所称的“现状陷阱”——墨守成规，倾向于支持现状及证实这种选择的信息。

其他一些会给战略造成破坏的常见认知偏见包括：沉没成本陷阱、损失厌恶和过度自信陷阱。所有这些认知偏见都意味着独自一人或以小团队方式制定战略会存在危险的盲点。

20多年前，加里·哈梅尔（Gary Hamel）观察到公司需要反思传统的、精英主义的战略制定方式：“你面前的路无非两条：要么将未来拱手让给颠覆性的挑战者，要么彻底改变公司制定战略的方式。”

具体说来，这是一套以研讨会为基础的操练方式，参与者凭想象定义虚构的新竞争对手，这些竞争对手的商业模式足以颠覆现有行业格局，打破现有企业的饭碗。

这种研讨会旨在帮助领导者及早发现潜在的颠覆因素，避免公司遭受严重危害。

例如，2016年，奥地利钢铁公司奥钢联集团（Voestalpine）以“噩梦竞争对手挑战营”为开端启动了战略制定流程。

该集团在50多个国家开展业务，2016~2017年营收超过110亿欧元。当时它正面临一系列业务挑战，包括需求放缓、钢铁替代品使用增加、产能过剩、来自中国的竞争，以及监管压力。

奥钢联集团精心挑选了20名外部参与者和15名内部人士参加为期4天的面对面研讨会。该公司根据能力、创造性思维技能、开放性和贡献意愿来选择外部参与者，包括来自钢铁行业以外知识领域（如数字技术和商业模式方面）的专家、钢铁行业专家、可持续性和循环商业模式研究人员、潜在客户、供应商、颠覆当前市场格局的创业者，以及有能力识别可转换模式及解决方案的横向思维达人。

在内部参与者的选择上，该公司无视等级制度，聚焦于在战略、企业远景研判、运营、销售、营销或研发方面具有职能专长的人员。

在挑战营中，内部和外部参与者组成几个团队，受命考察几个可能给公司造成颠覆性影响的未来趋势。这些团队继而花了一天半时间设想上述趋势未来可能以怎样的方式催生新的竞争对手，并详细阐明其具体商业模式。

针对每种情况，各团队都总结并大力推介这些“噩梦竞争对手”的商业模式，仿佛自己是采取该商业模式的初创公司，正在寻求来自专家小组提供的投资。

尽管氢能炼钢已不是全新理念，在研讨会上也未占到明显上风，但与会者勾勒出了一个完全基于氢能的综合性商业模式，以及采用该技术的可行路径。在此过程中，外部参与者表现出了强大且具有决定性的影响。

“外部参与者是一股重要的平衡力量，”奥钢联钢铁部门战略主管克里斯蒂安·普莱斯梅尔（Christian Presslmayer）指出，“一些内部人士的想法缺乏闯劲。会上成功破除了某些心理障碍，催生了一些着实有趣的新观点。”

2018年4月，奥钢联加入了一个旨在打造全球最大的“绿色”氢气生产试点设施的行业联盟，在零碳化钢铁生产之路上迈出了新的一步。三年后，该公司宣布已经获得一项碳中和钢材制造的新工艺流程专利。

  最高领导团队做出坚定承诺

高管们必须认识到，有价值的战略洞见不只源自领导团队和顾问，这是开放式战略制定方法取得成功的基础。

如果开放式战略制定活动缺乏这种承诺，成功率就要低得多。数年前，一家中等规模的德国特种机械制造商找到我们，急切地询问开放式战略制定方法能否帮助它制定基于服务的新价值主张，以此对抗低成本的全球竞争对手。该公司的CEO似乎有意愿彻底改变公司的战略制定流程。

可惜的是，他手下的高管团队对此看法不一致。他们提出，公司的核心业务依然势头强劲，新服务只是增强核心业务的一种方式。高管们还反对生成这一新想法的战略制定过程。在大多数人的影响下，那位CEO最终改变了主意。

  循序渐进地开放

尽管开放式战略制定方法前景美妙，但在某些情况下，传统的战略制定流程仍能很好地发挥作用。

与其立刻就在整个企业中推行开放式战略制定流程，倒不如先审视一下自身的业务组合，识别哪些业务已经是当前行业领域的颠覆者，哪些业务正面临迫在眉睫的颠覆威胁，还有哪些业务尚未遭遇严重威胁。

针对前两类业务引入开放式战略制定方法，而在最后一类业务中保留现有的战略制定流程。

德国家族企业欧特家集团（Oetker Group）就是一个很好的例子。这家年收入约为73亿欧元的跨国公司于2021年决定在其德国麦片业务部门试水开放式战略制定流程。

该部门虽然不断投资于新产品线的扩展，但业务连年下滑。部门领导层启动了开放式战略制定流程，从前文介绍的研讨会入手，邀请一线员工和外部人士参与其中，包括来自食品、人工智能和数字平台等领域的企业家和专家。

该混合团队设想竞争对手可能依托趋势场景和驱动因素（如便利性、个性化健康优化管理、数据驱动的产品开发和社区建设）实现麦片业务领域的革命性巨变。

在研讨会上提出的若干备选商业模式中，有一种获得了参与各方的青睐，即在没有事先通知的情况下，在选定的销售点快速（每周一次）“投放”新款麦片产品，并严控投放数量。

就这样，在较小的业务部门进行了初步试点之后，该公司现在正考虑在其业务组合中的其他部分引入开放式战略。

  建立新结构，发展多元能力

一种屡见不鲜的情况是，开放式战略制定流程所产生的新举措人人都赞同，但在公司现有组织结构中无法实现。新举措往往由于资金不足、派系之争或能力缺失而慢慢趋于消亡。

正如克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）所言，崭新的商业模式要求在公司内部建立运用新KPI的独立组织结构。

事实上，开放式战略制定流程能帮助你识别公司内部现有的小举措中有哪些可以合并，以增加势能。

2006年，IBM举办了一场战略讨论大会，参与人数多达15000名，包括来自64家不同公司的客户和业务合作伙伴。这次活动旨在通过整合现有经营活动来创建新业务。其结果是，新创建的十宗业务很快产生了7.5亿美元的年收入。

  放大外部声音，寻求内外声音的平衡

颠覆行业现状的想法几乎总是来自本行业之外。尽管如此，大多数领导者仍需付出艰苦努力来说服公司同仁进行类比推理，即从其他领域的类似事物中汲取洞见和创意。

对外部参与者开放，增加了类比推理的广度、深度和适用性。研究表明，个人若能运用来自一个或多个不同领域的方法，在尝试解决问题时成功率会更高。

同样重要的是，要注意用内部人士的观点来补充外部声音。这使新战略和商业模式更能契合本公司的特定能力和文化环境，更切实可行。这样做也有助于预先缓解内部人士对外部想法的抗拒心理。

2012年，瑞士高科技标签和包装印刷设备制造商捷拉斯控股（Gallus Holding）在其市场的高端和低端均面临挑战。该公司召募了三个由内外部参与者组成的混合团队，旨在探索战略解决方案。

这些团队提出一个新想法——开发一款新型入门级数字打印机；比这更前卫的是，还可以建立一个数字平台，在上面推销公司的印刷服务。

2018年6月，这款廉价且易于操作的打印机正式上市，名为Smartfire。该公司的数字平台计划也在筹划中（因2020年的新冠疫情而推迟）。

在践行开放式战略的道路上，奥钢联、欧特家、捷拉斯绝非孤独的探索者。

电信巨头爱立信和西班牙电信（Telefónica）都对非管理层员工和外部人士敞开大门，邀请他们参与解决一系列战略难题。阿迪达斯、汉莎航空、林德公司（Linde）等也纷纷加入这股潮流。

我们发现，公司领导者与高管团队以外人士协作制定战略，能够更全面地评估公司的业务选择，制定更加切实可行的战略，并且更迅速高效地予以实施。显然，开放式战略的时代已经到来。

作者简介：克里斯蒂安·施塔德勒，华威大学华威商学院（Warwick Business School, Warwick University）战略管理教授。

尤利娅·豪茨，因斯布鲁克大学（University of Innsbruck）战略管理教授。

库尔特·马茨勒，因斯布鲁克大学战略管理教授，因斯布鲁克管理中心（MCI）EMBA课程学术主任，IMP咨询公司合伙人。

斯特凡·弗里德里希·冯·登艾兴，IMP咨询公司执行合伙人，不来梅大学（University of Bremen）商业模式创新教授。

本文选编自四人合著的Open Strategy: Mastering Disruption From Outside the C-Suite（MIT出版社，2021年）。

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