当心！你低估的员工正在被抢走

作者：鲍里斯·格鲁斯伯格（Boris Groysberg），德里克·哈斯（Derek Haas），埃里克·林（Eric Lin）

技术支持的远程工作和不断变化的工作规范使得员工更容易转变工作角色或更换雇主，而不必付出背井离乡的代价。

不过，技术可能在员工流动性方面发挥了另一个作用，就是让他们的贡献更容易被看到。我们的研究表明，业绩可见度的提高会影响员工流动性。

现在，各种数字协作工具（如Slack、Microsoft Teams、Zoom等）在组织内得到广泛运用，这就使得个人的贡献和才能越来越容易获得关注。

这些工具不仅提升了工作本身的效率，还记录了具体哪个人做了什么、是如何做的，让管理者对团队的工作方式有了更清晰的认识。它们还使远程工作人员更容易联络到组织内部的导师以及其他能够帮助自己成长进步的人。

除此之外，人们还可以借助线上会议、课程、出版物以及领英（LinkedIn）等在线平台，以文章、播客、视频、简报、教程、直播课程、虚拟展示等多种形式广泛分享和宣传自身的专业技能。

毕竟，现任雇主占据优势地位，可以长期观察员工在不同情况下的表现。他们知道自己在员工发展方面做过哪些投资，以及这些投资是否获得了回报。他们更了解哪些成果可以直接归功于员工的努力，而哪些成果在更大程度上是由团队共同努力推动的。当猎头机构或对手试图挖墙脚的时候，他们还可以反击，开出更优惠的条件挽留人才。

这种明显的信息优势意味着现任雇主能以较低成本留住业绩突出的员工。他们知道谁的表现出色，而外部的潜在雇主却无从考评这些员工的业绩。

业绩优秀的员工如果没办法晒出自己的贡献，就只得接受现雇主提供的较低薪酬，而拿不到其他公司一旦获知其真正价值后可能提供的高薪。

随着知识工作者得以运用数字平台和工具公开展示自身的知识、技能和成就，现任雇主和外部潜在雇主之间的信息差大幅缩小。这会对那些有着重要贡献而此前默默无闻的员工产生特别显著的影响。

我们不禁好奇，如果能获得可靠数据，掌握团队“领跑者”以外的员工资质和业绩情况，并且使潜在雇主和现任雇主得以平等获取这些信息，结果会如何？

《机构投资者》（Institutional Investor）自1972年10月开始公布各行业最佳证券研究分析师年度排名。历史上，该排名是基于对500多家机构的3000多名投资官和资金经理的年度民意调查而产生的。每年入选该榜单的分析师不到总数的5%，但另有30%~40%的分析师会得到至少一位评荐人提名。

1995年，《机构投资者》开始向各公司出售相关数据。这些排名数据给分析师们提供了一个可以在劳动力市场上提高区分度的机会。

正如雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）前董事总经理弗雷德·弗伦克尔（Fred Fraenkel）早前所说：“以前⋯⋯你不知道谁是最棒的分析师。所有分析师都领着平均水平的薪酬。《机构投资者》这个举动产生了令人难以置信的影响。它开始把普通分析师封为专家。”

《机构投资者》的业绩数据之所以如此强大，是因为其中既包括定性信息又包括排名。在评荐人提交了各自的推荐之后，主办方还要求他们对每位分析师在以下六个方面的技能进行评价：选股、书面报告、收益估测、行业知识、可及性和响应度，以及有用及时的随访。

我们从1995年以后入手，研究证券分析师群体在业绩信息披露前后的工作流动情况，因为自这一年起，才可以获得至少有一位评荐人提名的分析师（占总体的40%）的相关数据。我们从总体情况和行业内部两方面入手，试图找到其中的一些规律。

为了衡量各个行业分析师知名度提高所带来的影响，我们比较了各年的离职率，同时控制了可能影响离职行为的分析师个人特点，诸如年资、先前离职次数、任职公司等。

正如我们所预料的，在更多的业绩信息广泛公布之后的几年里，行业内平均离职率从10.0%上升到22.7%。这表明知名度的提高可能引发了更大的职业变动。

当行业发生结构性变化时，造成的实际结果也与预测一致。《机构投资者》每次开始报告一个新的行业，都会更多介绍该领域内业绩领先者的信息。每新增一个行业领域的可用业绩信息，下一年度行业内部跳槽的可能性就会增加2.4个百分点。

通过搜索潜在候选者的数字化展示内容，雇主可以发现大量相关数据，包括该人撰写的文章、参与的访谈、播客、视频、所出席的会议和社交媒体活动，等等。

此外，高绩效的候选者可以巧妙地管理个人在线资料，使自身的资质标识更加醒目，以增加吸引潜在雇主注意的可能性。

说到底，那些拥有差异性技能的人会有越来越多的途径脱颖而出，而潜在雇主也能更有效地搜索到以往难以找到的人才。

另外，一些从事绩效评级的网站也可以为面向客户的专业人士提供差异化的资质标识。

例如，在过去十年中，医生在线评级结果对于人们选择医生的影响越来越大。再来看同为专业服务的法律领域：多达三分之二的消费者更倾向于聘用有网上评论的律师，这个比例在千禧一代人群中更是超过了80%。

除了个人专业知识的信息以外，雇主还可以在线上获得关于各种资格证书的信息。今天，一些提供专项培训的机构也颁发可检索的证书、证章，用以证明持有者形形色色的技能和能力。急需扩大求才渠道的雇主们近来已经放弃了学位要求，转向以技能为主的招聘，在中等技能岗位的招聘中尤其如此。

2018年，谷歌（Google）在Coursera平台推出了职业证书（Career Certificates）项目，提供IT支持方面的系列课程。此类资质标识可以创造新的流动机会，对于占学员总数一半以上的没有本科学历者来说更是如此。

谷歌职业证书的价值不仅局限于谷歌员工的圈子内。该公司已经建立了一个由150多家雇主单位组成的联盟，谷歌职业证书在联盟中通用。该证书项目已扩展到IT技能以外，目前包括数据分析、项目管理、用户体验设计和数字营销等多种技能。

可以预期，随着在线展示个人才能的途径不断增多，越来越多的员工将想方设法提升自身的知名度。

一方面，这会使公司面临压力，要善待员工，投资于他们的成长，对他们的贡献予以公平回报；另一方面，雇主寻找优秀员工的阻碍和成本也相应降低。所以说，员工职场可见度的提升对雇主来说既是威胁也是机遇。

危机感最强烈的要属那些坐拥本领域拔尖人才而获得竞争优势的企业。那些已经成功吸引并培养出拔尖人才的企业将发现，自己日益面临挖墙脚者的围攻。

鲍里斯·罗伊斯伯格（Boris Groysberg）在Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance一书中描述了三种类型的不可移植性：软性、硬性和基于产品的不可移植性。

采用软性不可移植性策略的公司聚焦于公司文化和人事实务的独特元素，如招聘、培训、评估、激励和协作等方面的行为规范。当员工适应了特定的文化行为，他们的表现就会与组织环境融为一体，在其他环境中无法复制。

辛辛那提儿童医院（Cincinnati Children's Hospital）的企业文化深深植根于“日益精进”的理念，聚焦于改进小问题，以期在各种患者评价指标方面持续进步。

那里的员工养成了关心细节、为持久的系统改进做贡献的习惯，而那些优先考虑大问题、不鼓励员工深入探究的组织是不会重视这种习惯的。

通过这种方式，这家医院的文化和实践不仅提升了员工的工作成效，还塑造了一道软性藩篱，有利于留住推动医院业绩的人才。

硬性不可移植技术是借助专有的信息系统和平台强化员工技能的方法。

美林证券（Merrill Lynch）为旗下分析师注资打造了专有的信息系统。该系统比竞争对手们使用的通用系统速度更快，功能更多，易用性更强。

分析师可以根据自身财务模型的具体要求来定制系统，向客户提供定制报告。分析师们投入精力学习该系统越来越精细的功能。那些离开公司的人很快发现，他们在没有上述系统的其他组织中很难施展身手。

基于产品的不可移植性是指员工在能力方面的投资能够提升他们对特定产品团队的贡献，但不太适用于其他工作。产品的差异化程度越高，专业化程度就越高。

在汽车制造领域，负责从标准供应商处选购制动系统的员工可以把相关技能带给任何一家汽车厂商，而那些将自身技能和知识投入特定产品设计的工程师对于其他厂商的价值就相对较低，因为他们当前所处平台的知识可转移性较低。

尽管有这些将人才与公司捆绑在一起的技术手段，但是顶尖人才总有办法发现实现自身潜能的选项。因此，公司首先需要考虑的是如何成为他们的首选雇主。

当然，薪酬要有竞争力，否则就等于向员工传递其不被重视的信息，导致他们萌生去意。雇主可以在薪酬方面发挥创意，除了工资以外，探索其他方式，如签约奖金、基于绩效的薪酬，以及托儿补贴、居家办公津贴等各种形式的福利。除了为员工提供有形的利益之外，这些行动还表明了雇主有了解并满足员工需求的诚意。

雇主也可以想方设法消除工作和生活需求之间的矛盾。一项针对美国离职员工的大样本调查显示：雇主提供灵活的远程工作安排对于员工留任的预测性比薪酬因素重要1.5倍；同样，可靠的工时制度对于员工留任的预测性比薪酬因素重要1.2倍。

公司极力寻求在远程工作和现场工作之间取得适当平衡，在此过程中，如果让员工参与到工作设计的决策中来，可以确保他们的担忧得到更充分的考虑，并且发出一个强烈信号，即他们作为个人受到了重视。

对员工而言，职场不仅仅是他们消耗自身人力资本的地方，也是他们凭借经验建立和发展自身人力资本的地方。公司领导者不妨多付出一些努力来打造一个聚焦于发展的环境。

首先，要进行前瞻性的职业对话，而不是仅仅讨论当前岗位的业绩表现，这表明雇主关心员工的成长。要谈论员工的个人优势，以及如何强化这些优势，并强调组织内部可以应用到这些优势的不同岗位。

其次，公司可以采取措施，使潜在的内部工作调动更容易。雇主可以允许试验，鼓励员工尝试临时性的角色和体验。当员工受到鼓励和支持去探索自己职责范围之外的内部机会，这种行为就会趋于正常化，减轻了对于负面绩效评估的感知风险。

当然，员工作为“人”受到怎样的对待也非常重要。有毒的文化是预测员工流失的主要因素。众多被调查者声称，与薪酬相比，有毒文化对离职决定的影响要高出10.4倍。

除了提供适当的薪酬之外，重视员工意味着倾听他们的想法、允许他们发展，并且表达对个人贡献的赞赏。要让每个人感觉到自己很特别，这需要领导者用心、真诚地去关注他们。

今天，企业中的拔尖人才被竞争对手发现可以说前所未有地容易。企业与其指望通过捂盖子来留住人才，不如更多关注如何利用新的信息来源，以及如何留住最优秀、最有活力的人才。 

作者简介：鲍里斯·格鲁斯伯格，哈佛商学院Richard P. Chapman工商管理教席教授，哈佛商学院性别计划（HBS Gender Initiative）委任教授，与迈克尔·斯林德（Michael Slind）合著了Talk, Inc.（哈佛商业评论出版社，2012年）一书。

德里克·哈斯，医疗科技与分析公司Avant-garde Health首席执行官。

埃里克·林，美国军事学院（U.S. Military Academy）行为科学与领导力系副教授。

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