盒马，放下新零售“执念”
成立九年后，盒马首次实现了一个完整财务年度（2024年4月至2025年3月）的全面盈利。
值得注意的是，这一个全面盈利的财务年，正好是盒马新CEO严筱磊上任后第一个财务年度。
自从换帅后，盒马开启了密集的业务调整和战略聚焦；比如新的财年，盒马鲜生计划再新开100家大店，进驻几十余座新城市。
再比如，暂停线下扩张的盒马X会员店，正在把商品搬到了线上。
近期，盒马宣布旗下快递电商业务“盒马云超”正式升级为“云享会”，其采用京东物流，超过80%订单能能实现次日达；另外，云享会将增加800款此前X会员店的MAX自营商品，包括海盐太妃糖、三蛋白虾片等MAX独家的爆款商品。
据了解，过去盒马MAX品牌一直是代购订单最多的商品系列，因此盒马会员店放弃线下重资产模式、转型线上电商，或许还能放大商品创新的优势。
最关键的，盒马X会员店不得不转型。
成立五年来，盒马X会员店从最高峰的10家店，到目前仅剩五家门店，因为外资会员店带来的激烈竞争，以及盒马需要承担自负盈亏压力，曾经的野心战略也要暂缓。
一个被寄予厚望、被创始人高度认可的项目，在短时间内又被认为难以盈利、缺乏消费者认可，之后被快速放弃或转型。类似的故事仿佛在盒马内部经常上演。
X会员店不是盒马“折腾”的第一个新业态，但从整体战略定位和节奏来看，成立九年的盒马，可能短时间内不会再“折腾”新业态了，它也在放下新零售“执念”，试图变得更像一家健康经营的“大超市”。
作为内资第一家真正意义上的会员店，盒马X会员店可谓“顶着光环”出生。
在内部，分管会员店的盒马MAX事业部一度是与盒马大店业务（盒马鲜生事业部）战略平行的事业部，也曾是盒马内部重点发力的三大业态之一。
2021年，盒马宣布X会员店上海首店实现盈利，内部定义是“初步跑通单店模型”，计划到2023年前开出50家店，超过当时国内的山姆会员店，同时GMV超过盒马鲜生。
对新业态的自信、在业态扩张上的激进，又是熟悉的“盒马味儿”，但真实的数据又很“扎心”：整个2023年，X会员店对盒马整体的销售额贡献占比不到10%。
或许盒马不能忘记：一个要让用户交了会员费才能逛的门店，商品能力一定要过硬。
对比国内零售龙头，盒马的商品创新力已经相当深厚，也被山姆会员店认为是在国内“唯一”的竞争对手，但与外资会员店对比，盒马在规模化采购、成立时间长短、战略供应商储备等方面，还是有显著差距。
盒马原CEO侯毅在接受采访时表示，今天大部分零售商超是采取“看品采购”的模式，品牌供应商带着商品，每家超市都在挑，品牌商主推的大单品几乎每个城市都在卖，完全是同质化竞争。
相比之下，山姆、Costco的品类采购负责人都有长达十年的经验，合作的都是业内头部供应商，对商品研发的参与度也很深，比如能让瑞士卷供应商选择动物奶油、让牛角包供应商选择法国波尔多产区的黄油，同时还有采购服务公司帮助零售商去全球寻找优质供应商。
最终，山姆、Costco等会员店在全球储备上百家战略供应商，头部供应商单品销售额能超过十亿元，供应商也愿意为大客户调研市场、改进技术、更新设备。
不仅如此，山姆确保单店单品能“卖爆”，其规模效应也让供应商更愿意对价格让步。据沃尔玛中国总裁朱晓静在沃尔玛投资大会上披露的数据显示，中国有8家山姆会员店单店年销售额突破36.7亿元。
但对于成立九年、会员店成立五年的盒马而言，商品创新力和战略级供应商储备只能一步一步来，激进更是要不得。
侯毅曾在接受联商网采访时表示，跟山姆和Costco比，盒马还是“小学生”。他认为，国内零售商要学习山姆和Costco全球供应链一体化的商品差异化竞争能力。
谦虚是正确的态度，当然行动上也得有所改变。
如今盒马会员店探索的线上模式，其实也是大部分会员店的转型方向之一。今年4月，Costco官宣在中国内地门店所在城市全面覆盖同城配送，在主城区服务范围内下单最快90分钟送达。
更成功的案例是山姆云仓，正常情况一家山姆店会匹配6-15个前置仓，SKU约为2000个，触达周边6公里左右的范围，配送时效在1小时以内，全城配几乎能做到次日达。
据朱晓静透露，目前山姆线上销售已超过总销售额的50%，超过80%的订单能在一小时内送达，平均配送时间不到40分钟。另据沃尔玛中国去年四季度财报显示，山姆会员店电商业务同比增长34%。
相比山姆和Costco，盒马会员店还有一个优势：互联网模式下的配送便利性。目前云享会的次日达配送依托于盒马云超的各区域大仓，比如2024年9月投产的盒马云超华北大仓，可容纳20万件商品存储，在京津冀和山东等地能实现次日达配送。
向线上轻模式转型，盒马算是真正和会员店的线下重资产模式“断舍离”，同时保留商品创新的“火种”继续在线上延续，避免与山姆、Costco直接竞争，重点是争取盈利。
同样地，“断舍离”会员店，也只是盒马过去九年“折腾”新业态的一个切面。
据不完全统计，九年过去，盒马至少尝试过十二种新业态。包括改良社区团购的“盒马邻里”、从前置仓延伸出来的“盒马mini店”、资产模式更重的商业中心业态“盒马里”，还有盒马菜市、盒马F2便利店等“雷声大雨点小”的新业态。
值得注意的是，其中很多新业态都曾被高调宣传，结果最终却流于平庸。
比如被认为是“最好的商业模式”的盒马mini，一度计划开出100家店，最终两年内只开了14家店；比如被认为是“未来十年最重要战略”的盒马邻里，开店不到一年就开始收缩，最终只保留上海一座城市维持运营。
正因如此，侯毅一度成为国内“最爱反思”的零售人，他曾坦言当初认为“盒马Mini店是最好的商业模式”是判断失误；他也承认盒马邻里确实“走得激进了一点”。
为何要频繁“折腾”新业态，或许还是因为盒马放不下“新零售”其中“新”的执念。
2016年成立之初，盒马被认为是阿里新零售的“一号工程”，也是阿里前CEO张勇工作日程中的“一号工程”；筹建早期，张勇更是每隔两三周就会和侯毅开会讨论业务方向。
2016年1月，盒马鲜生首店在上海金桥开业，店内类似星巴克的暖色灯光、头顶悬挂的自动输送链、一只99元的波龙、只接受盒马APP支付，这一系列改变在当时称得上零售创新标杆，沃尔玛、家乐福更是组团到盒马店内学习参观。
一年后，马云到访盒马，他站在鱼缸前举起帝王蟹的照片很快在媒体界流传开来，“马云效应”业已形成，传统零售行业掀起了数字化转型的浪潮。
只不过，九年过去，永辉超市的零售转型“一地鸡毛”、外资会员店在国内大举扩张、阿里开始出售线下零售资产，当年盒马的门店微创新，很难再服众。
关键在于，零售商如何理解“新零售”的“新”，这不仅是给门店换新的灯光、用即时到家的交付模式，因为类似的运营创新没有门槛，很容易导致传统零售转型陷入同质化创新，而真正的“新”应该体现在“商品创新”。
过去传统商超的看品采购更多像是“随大流”，缺乏对消费者真实需求的洞察，往往一款商品从包装到品质都是二十年不更新，更遑论深度参与商品供应链，打造足够“新奇特”的自营商品，乃至是建设全球采购供应链。
近年来盒马也做了很多商品创新动作，这显著优于部分传统商超，但供应链一方面需要采购更专业，另一方面也需要时间沉淀、慢慢积累供应商口碑。
保证活跃的商品创新来沉淀忠实消费者，这是盒马频繁创新业态的基础，但供应链的动作不宜太过激进。
2023年10月，盒马启动折扣化变革，精简SKU、启动线下专享价，同时要求供应商给出更低的商品折扣，为此还大量淘汰KA品牌和新消费品牌。
当月，上海商学院教授顾国建就发文称，盒马的低价策略破坏了市场价格体系，大品牌已开始对盒马停供、断供，“盒马现在是是市场价格的破坏者，最好它不要成功！”
真相在于，KA品牌很难为盒马一家渠道放弃多年以来建立的价格体系，这不仅会打破稳定的经销关系，而且盒马门店覆盖的消费者有限，更低的价格未必能吸引足够多的增量消费者，这对品牌商而言代价太大。
过于激进的折扣化变革，可能也导致侯毅最终离开盒马。
九年“折腾”下来，新零售的概念鲜有人再提，盒马失去了一定势能，组织架构上阿里的“1+6+N”巨变要求各业务单元自负盈亏，盒马一度要被卖掉，内外市场环境的变化也意味着盒马将进入新的周期。
最终，原CFO严筱磊接任盒马CEO，盒马开始“回归零售本质”。
严筱磊接棒后，盒马放弃激进改革，同时以盈利为目标调理自我。
去年3月，部分盒马门店员工转向外包、餐补被取消；4月，会员店业务不再扩张，约10%的人员被裁撤；另外，盒马目前做业务的财务考核将更严格，团队需要先证明开新店、做新业务算得过来账，然后再确定投入。
从CFO的视角经营盒马，其战略也变得更审慎、更聚焦，最终成绩是盒马实现盈利。据盒马CEO严筱磊在内部信中透露，自去年3月起，盒马已经连续九个月盈利；另外盒马2024财年整体GMV超过590亿元，高于上一财年的550亿元。
更具符号意义的好消息是，马云又去参观了盒马门店，阿里也明确“不卖盒马”了，未来集团可能通过引入战略投资人等方式，去思考怎么让盒马体现更多的价值。
在具体业务上，盒马将更聚焦盒马鲜生大店和盒马NB，进一步渗透下沉市场。
整个2024年，盒马平均每五天开出一家新店，大部分开在低线城市和县域市场，比如江苏启东、嘉兴桐乡、山东潍坊、浙江慈溪、陕西渭南等地。
另一大盒马聚焦的NB店，更是专攻价格敏感型的下沉人群，目前在江浙沪三地拥有近220家门店，除了上海的143家店之外，其余门店分布在嘉兴、湖州、无锡等城市，今年还将进入常州、南通等地。
实际上，盒马很早就注意到下沉市场的机会。初创时期，盒马创业团队就计划未来十年覆盖中国绝大部分城市，尤其是更广泛的县乡镇市场；2019年，侯毅还公开表示：“盒马能不能去农村开？去三四线城市开？过去不行，不等于未来不行。”
当年被寄予厚望的自提店盒马邻里，还有早期作为盒马鲜生尾货、临期货“下水道”的盒马生鲜奥莱，都代表着盒马进击下沉市场的重要业态。
不过，盒马的下沉之路一度偏移了焦点。盒马鲜生奥莱意味着盒马要放弃一直坚持的高品质，其对品牌会有一定影响；盒马邻里是围绕盒马大店覆盖不到的地方提供服务，重点是扩大盒马鲜生的辐射范围，商品端没有突出特点。
从本质理解，虽然消费降级已经成为显学，但中国仍然有广泛的中产家庭，他们坚持“不能买贵了”，也就是在品质消费的基础上，尽可能减少不必要的品牌溢价、流通成本等支出，也就是每家零售商超都在提到的“优质性价比”。
要切中当下中产家庭消费的需求痛点，改变的核心还是商品。
折腾一番后，盒马现在算是走在正确道路上，比如盒马NB店内500ml瓶装无糖可乐2.2元、1L鲜牛奶9.9元，定价显著低于传统商超渠道，并且NB店约30%为自有品牌定制商品，进一步夯实极致性价比的定位。
放下业态创新“折腾”的执念，盒马将专注于服务好消费者、提供更有性价比的商品，坚持Low price but Unique（价低但独特）的策略；盒马不再有很高的商业想象空间，模式天花板更低了，但盒马也变得更像一家健康经营，能跑通盈利正向循环的大超市了。
严筱磊表示，未来三年盒马GMV将达到1000亿，而据中国连锁经营协会，2023年国内唯一一家千亿GMV的零售企业是沃尔玛中国，GMV达1202亿元。
盒马还有“大梦”，只不过现在的目标更务实、更有迹可循。
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