成功的团队协作，都避开了6个坑

作者：罗布·克罗斯（Rob Cross），因加·卡尔博尼（Inga Carboni）

贝丝接到一个令她莫名激动的消息：CEO问她愿不愿接手一个备受瞩目的商业化项目——该项目有望在未来十年使这家视听技术公司的收入翻一番，并实现产品多元化。她要接替一位即将离职的重要领导牵头此事。贝丝当即接受了任命。

到任头一个星期，贝丝潜心摸清项目状况。她发现该项目资金充足，64名工作人员由全公司各部门抽调而来，个个都是精挑细选的干将，同时建立了三个并行工作流，分别聚焦于研究、产品开发、市场营销和销售。领导层也为每个团队指派了一位深孚众望的负责人。

然而，十个月过去，该项目进展严重落后于预期进度，陷入困境。贝丝跟很多人讨论过，大家纷纷指责他人：CEO认为三个工作流领导不力；离职的项目负责人指责团队成员投入项目的时间不足；一位团队成员声称糟糕的会议管理拖慢了工作进程；而另一位团队成员则说，问题在于没能及时做出关键决策。

值此关头，贝丝知道这个协作项目对组织未来的成功至关重要，而这样的努力目前还不见效。

协作失败可能源于多种情况。有时候，失败因素在团队组建时便暗暗埋下了种子，或许是对团队成员的激励机制错位，或许是决策权定义不清，等等。

协作失败会影响组织和员工的绩效与生产力，它会阻碍创新，不利于创意的产生和实施。它会在不知不觉中耗散员工的敬业精神，导致压力、超负荷和职业倦怠。

在这种模式下，核心枢纽往往会拖累团队绩效。它们可能限制了信息和资源在各个“辐条”上的流动，或者形成“回声室”效应（一些想法经过中心点后形成不必要的放大效应），从而妨碍创新。

负荷过重的领导枢纽也可能造成瓶颈，因为无法及时制定决策，最终从主动管理变成被动管理，拖慢工作速度。

轮辐型模式经常出现在为采取战略行动而组建新团队或组织合并、重组的变革时期。

轮辐型模式也可能源于根深蒂固、难以破除的习惯和行为。领导者出于自负和严格的命令－控制心态，事无巨细地微观管理，在不具备专业知识的情况下胡乱插手，或者私藏信息，把决策权过多地揽在自己手上，结果就会形成这种模式。

另一方面，团队成员也可能过分依赖领导者。我们经常看到，当员工习惯于不承担风险，再小的决定也要征求上级批准时，就会出现这种模式。

提到修复轮辐型网络，人们下意识的反应往往是重塑团队结构，或者采用新技术促进沟通。但是，如果协作失调是行为方面的原因导致的，那么就需要改变行为。

例如，在一家生命科学公司，某位新来的领导刚刚接手新产品开发小组，便陷入由其前任一手造成的恐惧型文化氛围，她很快注意到团队中出现了轮辐型关系模式：团队中的各个小组事无巨细都要向她请示——没有她拍板，他们就不敢采取任何行动。

针对这种情况，她为整个团队举办了一系列研讨会，并与各小组中有影响力的员工进行一对一地恳谈。

在这些研讨会和对话中，他们共同检视了容易引发恐惧的种种行为——比如，对别人的想法横加批评，这会打击团队士气。接着他们又讨论了这些行为造成的消极模式（例如，不肯主动找团队伙伴共同解决问题）。

结果，团队工作达不到应有的效率，那些处于疏离状态的团队成员也得不到人尽其才的使用。我们将这种协作失调模式命名为“节点失联”。

团队成员疏离于群体可能有各种原因。有些时候，他们被领导者或同事看作外人，只因他们是新来的，或者与其他团队成员不一样。

还有些时候，他们与群体的隔膜跟他们在团队中的地位或所处地点有关，我们经常在远程工作人员和合同制员工身上看到这种情况。

领导行为以及其他一些状况（诸如繁重的任务要求和价值观冲突）可能使团队成员迫于压力而选择退出协作——这是一种自愿疏离。在这种情况下，应针对团队成员采取干预措施。

例如，为确保能够经常听到所有人的声音，领导者可以召开每日例会，让每一位团队成员简单说说自己的工作进展情况，是否遇到什么阻碍，在哪些地方需要帮助。

除了在流程和工作任务中打造参与感以外，领导者还应多多给团队成员提供反馈的机会。

此类问题反映在组织网络分析图上，就好比一所高中，分裂成许多互不相干的学生群体。通常而言，群体内部的各个节点相互连接良好，但与其他群体间的连接较差或完全断开。我们将这种模式称作“节点错位”。

一位软件公司副总裁告诉我们，他与工程部内部几个节点错位的技术团队进行了“艰苦的搏斗”。“我们在不同国家会有不同的团队来处理几乎完全相同的问题，这些团队执行的任务都一样，但各归公司内不同的组织管辖。”他解释道，“我们总是下意识地将他们自动设置为竞争对手。”

在这个案例中，错位是由结构性因素引起的，如角色设计、决策权分配和激励措施等。幸运的是，这位副总并没有放弃。在外部顾问的协助下，他引领团队共同完成了对使命、任务和目标的定义过程。

错位的产生也可能源于对他人的能力和协作创造的价值认识不足。某全球食品公司的人力资源主管采取多种方式，努力在手下职能团队中提高这种认知。

比如，在每周工作开始时，他和他的直接下属都会传递一只“胜果”小罐，里面装着很多便利贴，上面写着过去一周团队所取得的成功，并不标注个人的功劳。每位团队成员轮流抽取一张便利贴并朗读。

这个每周例行活动着重强调了团队的协同努力如何使组织受益，彰显了团队所贡献的集体专长，并通过对共同成就的认可，积极促进了协作。

某全球航空航天公司的渠道管理部高管就遇到过这个问题，她的团队由于陷入“会海”而运作迟滞。

这个问题的成因是角色和问责制参数定义不明确。这位主管通过精简会议出席人数来减少对团队成员的协作要求。她介绍说：“我们识别了哪些会议关乎团队目标，因而有必要参加；并且确定了什么人需要参加哪些会议，以及为什么需要他们到场。”

造成节点超负荷的另一个常见原因是组织扩展。获得成功的团队常会发展壮大，但其发展规模最终有可能超出团队结构和流程所能承受的极限。我们的访谈结果表明，当团队成员人数超过个位数时，便开始出现这种苗头，当人数达到20以上时，就将成为真正的问题。

节点超负荷模式还可能源于领导者高估了团队成员的能力或低估了协作需要花费的时间。团队成员也可能出于自身原因（比如热心提供帮助，或者强烈渴求成就、地位或控制力）而承担过多的责任，从而加剧这种协作失调。

在许多情况下，有效的工作负荷分析和相关指标可以让领导者更清楚地了解每个人的能力。没有这些工具，领导者往往看不清工作任务要求员工付出什么。

人们熟知的“筒仓效应”就是此类协作失调的主要后果。许多大公司都深受其害。一家大型汽车厂商的几位高管告诉我们，公司内部彼此孤立的团队妨碍了人们接受创新，并且延缓了新产品开发的决策过程。

在这个案例中，公司将团队置于专为构思创意而设计的隔绝空间中，并要求他们在很短的冲刺期内完成任务，致使团队成员无法与更广泛的组织联系。

为解决协作失调问题，这家汽车厂商的高管层重新设计了流程。他们不是将专家配备到已经人满为患的团队里（这会导致更多问题），而是由上级领导根据需要灵活调拨人才的进出。有个团队甚至开启了“人才图书馆”模式，像在图书馆借书一样借专家。

此外，高层决策者在更前端介入流程，参与原型建构，避免了传统上大量的工程和市场研究（后者可能造成长达数月的决策延迟）。他们还为团队配备了形形色色的网络影响者——不仅是反复邀请的专家，还包括那些“深谙产品线意义”的热情洋溢的员工。

造成“孤立网络”式协作失调的另一个原因是过分注重团队内部专业技能或价值观。

另一家医疗保险公司的卓越中心负责人在手下组织中发现了这个问题：“我们有一个流程改进团队，堪称单一团队文化的典范。但是该团队强大的价值观并未扩展到与之沟通协作的组织其他领域。他们认为自己做得非常棒，却在很大程度上局限于本团队的小圈子。”

不过，可渗透的边界也会带来一个问题，那就是团队对利益相关者的开放程度越高，就越容易被他们过多的请求压得喘不过气。当团队面对众多利益相关者提出的相互冲突的请求和时限，试图一一做出响应的时候，便有可能陷入协作失调，我们称之为“优先事项超负荷”。

优先事项超负荷往往源自以下多方面问题的叠加：不同利益相关方之间缺乏协调；不了解各种请求所意味的工作量；不堪压力的利益相关方提出有欠考虑的请求；当然，还有很多底层负责人对所有请求一概接受，因为及时响应对他们的成功至关重要。

要想从一开始就避免造成优先事项超负荷，领导者应当请利益相关者在与团队沟通前优化己方请求，还应说明这些请求所包含的需求水平以及团队有多大能力满足它们。

一些领导者的做法是把各位利益相关者带入会议室，大家一起把各方请求写在便利贴上，一一标注在团队能力线的上方和下方。该过程能让各方对团队提出的请求趋于合理化。更重要的是，它可以帮助利益相关方了解怎样综合各项请求以获得更大产出。

如今，工作日益侧重于团队协作。然而，许多公司的结构、文化和实践不利于团队内部和各团队之间的协作。认识上述六种协作失调模式，识别自己公司中存在哪类问题，将有助于打造一个真正的协作式工作场所。

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