我用了十年安排接班人

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【编者按】

8月25日消息,据国外媒体报道,苹果今天宣布,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)辞去苹果CEO职位,苹果股价在盘后交易中下跌约5%。

乔布斯走了,库克来了。CEO级别的接班,有人准备了十年。

 

2009年7月,厄休拉·伯恩斯接替我出任施乐公司CEO。虽然公司宣布这一任命也就几分钟时间,但为了这一刻,我足足准备了差不多十年。

2001年,我从上任才13个月就辞职的里克·托曼手中接过CEO一职。我一上任,公司董事会就开始讨论我的接班人问题。当时,我们主要有四个候选人,并考虑了两种情况。第一种是,如果突然发生意想不到的情况,我们需要一个真正有经验的人能马上接替我,该怎么办?第二种是,如果我们有足够长的时间循序渐进地培养一个接班人,又该怎么办?厄休拉符合第二种情况,她需要更多的时间来提升自己。###

我成为CEO后,就扩大了厄休拉的职权,把制造和供应链都交给她管理。我希望她成为管理团队的重要成员,也想提前给她一个信号,让她知道我信任她。接下来几年,厄休拉彻底改造了公司的制造和供应链。变革完成后,我们的运营成本较5年前降低了约三分之二。她又大刀阔斧地改进了产品开发流程。在之前的十年间,公司只推出了屈指可数的几种产品。而到了2005年,我们每年推出的新产品多达三四十种。此外,她还打造了非常优秀的团队。在20世纪90年代,施乐公司流失了很多研发和工程人才,而厄休拉培养出了新一代的技术领导人。到2005年左右,她已经掌管了公司一半的业务。

为了让厄休拉有更多的机会与公司董事接触,我尽可能让她多参加董事会的活动。在董事会晚宴和午餐上,我会安排她坐在她需要认识的董事旁边。当然,我还尽力帮助她克服一些缺点。刚开始,厄休拉不懂得隐藏自己的情绪,所有情绪都写在脸上。这对CEO来说是一个大忌,因为每个人都在看着你。你表现出来的情绪,尤其是负面情绪,可能会毁掉一个人。作为CEO,你必须有意识地营造合适的气氛,而厄休拉在努力培养这一点。她还需要培养另一种能力,那就是鼓励团队积极参与。像厄休拉这样痛恨浪费时间的人,可能很不愿意坐着听每个人发表自己的看法,尤其是在你已经有了决定的时候。但是作为CEO,你必须认识到,如果过早表态,你的团队就会认为这个结果是你决定的,与他们无关。这个过程看起来是在浪费时间,却非常重要。

为了让厄休拉在接任时有一个全新的起步,我们推迟了原定在2009年初进行权力交接的计划。我希望能够彻底解决一个已经拖了多年的证券诉讼案子。我们还希望加强和推进服务业务,并制订联盟计算机服务公司并购计划。我们有两个高管人员准备退休,我们希望接替他们的人能够有时间熟悉相关业务,这样厄休拉上台时她的管理团队里就不会有很多新手。

回首整个过程,我认为CEO和董事会应该更早一点就开始讨论继任问题。董事会必须安排好讨论,因为要CEO在上任后不久就提出继任问题,是很不自然的。在我看来,继任流程至少得要三到五年的时间,因此,“尽早并经常”讨论继任问题是至关重要的。你必须给接班人安排一些职责,以培养必要的能力,并让他有机会经常接触董事会成员。你还必须就继任时间和相关期望,制定非常明确的指导原则。如果你能培养一个非常强势的人选,以及多名在必要时也能加以栽培的替补人选,而且你能集中精力,确保前者绝对是最佳人选,那么你就没什么可担心的了。

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