中国银行北京国际金融研修院

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企业简介

1912年2月,中国银行正式成立。新中国成立后,中国银行成为国家外汇外贸专业银行,为国家对外经贸发展和国内经济建设做出了重大贡献。1994年,中国银行改为国有独资商业银行。2003年,中国银行开始股份制改造。2004年8月,中国银行股份有限公司挂牌成立。2006年6月、7月,先后在香港联交所和上海证券交易所成功挂牌上市,成为首家在内地和香港发行上市的中国商业银行。中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行,在中国内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务。###

中国银行北京国际金融研修院成立于1998年10月23日,为直属总行的教育培训事业单位,主要实施对中国银行中高层管理人员、后备干部及业务骨干的培训,并按照党委要求承担总行党校的培训任务。中国银行北京国际金融研修院主要职责是:

(一)   贯彻总行战略方针,传播经营管理和业务发展方面的新知识、新技术;

(二)   根据总行人力资源开发规划和计划,组织实施培训工作;

(三)   按照人力资源开发工作重点及要求,组织实施对专兼职教师的培训;

(四)   根据总行规划及学院教学要求,组织培训教材编写;

(五)   根据总行统一计划和安排,与国内外院校进行交流与合作;

(六)   负责建立“培训基地评价中心”;

根据总行党委计划,承办中国银行党校的培训任务。

1.您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

中国银行北京国际金融研修院作为专门的培训与学习机构,在中国银行学习型组织建设中发挥重要作用,通过知识的鉴别、引入、催化、传播,推动中国银行的变革、创新和组织发展。具体而言,北京国际金融研修院在股改上市后承担起新的的职能:1、发挥研修院的战略性职能,通过战略性的教育培训活动,推动创新和变革;2、发挥研修院的专业性职能,将研修院建设成为能够提供高水平教育培训产品及服务的专业化机构,通过教育培训推动中国银行人才战略的实施,培养中国银行核心人才队伍;3、发挥研修院的先导性职能,传播国际一流银行的最佳实践,传播中国银行企业文化与核心价值观;4、营造中国银行学习型组织环境,利用新技术在全球范围内传递知识和技能,提供更多的能力发展机会,吸引并保留优秀员工。

新的职能要求国际金融研修院突破传统的课堂单向知识传授的学习模式,引入与中国银行实践相结合的行动学习模式。转变主要体现在以下方面:

※ 理论与实践关系的转变。在传统培训中,以老师传授知识为中心,期待学员回到工作岗位上能够应用所学知识;行动学习将“用”作为主题,以个人和企业当前所面临的疑难问题作为学习主题,从而实现了在解决问题过程中提升能力的目标。

※ 学习内容的转变。在传统培训中,内容多以学科理论为主题,如“人力资源管理”、“战略管理”,或是以技能为主题,如“沟通技巧”,然后通过案例或活动让学员深入理解主题及应用方法;行动学习正好相反,主题是参与者带来的真实问题,在解决问题过程中,提出或引用相关的理论和方法。

※ 师生角色的转变。传统培训中,内容方式全由教师确定,学员随着教师的思路和节奏,围绕教师进行学习;在行动学习过程中,学习者是主角,必须承担解决问题并在过程中学习的责任。教师被称为促进者(facilitator)),只是引导学习者以更有效的方式思考与对话,从而激发其内在的潜能。

※ 学习形式的转变。传统培训中,学习者之间少有交流,整体培训课程以个人为核心进行设计;行动学习的核心是以小组形式进行的团队学习,通过学习者相互间的支持与质疑激发反思和创新。

※ 学习重点的转变。传统培训中,教师提供特定专业领域的知识和技能,这种知识主要是对过去的总结,却无法解决当前与未来遇到的新问题;在行动学习过程中,教师是过程专家,引导学习者以更有效的方法思考问题,以更有效的方式进行交流,营造一个安全的、有利于反思、有利于深入问题根源及创新的氛围。

中国银行北京国际金融研修院希望通过行动学习项目的开发和实施,发挥以下三方面的作用:

1、帮助提升组织绩效。行动学习是具有培训与管理双重功能的工具,尤其适合解决组织面临的重要问题。可以说,问题的性质越复杂,涉及的部门越多,越适合采用行动学习的方法解决。

2、促进团队建设。传统的金字塔型组织结构适合执行确定的重复性工作,而不适合创新。传统结构自上而下,表现出强烈的权力导向,中层和基层员工很难有创新的环境和氛围;加之划分出众多的部门,逐渐形成了部门本位导向,跨部门沟通和协调变得困难。行动学习从一开始就要求采用团队的形式,这就在僵化的官僚结构中注入了沟通与协作的空气。随着行动学习在组织内部的深入,团队型组织的活力也将成长起来。

3、增强个人领导力。行动学习所贯彻的是一种新的领导方法,它要求群策群力,大家一起动脑筋。领导的作用主要是提出问题、引导思考和最后决策。对于习惯了以往“独断专行”领导方式的领导者来说,无疑是一种挑战。下级不能在专业领域超过领导的能力,企业就没有活力,就不能持续发展。@@@

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。 

为了提升领导力培养的效果,中国银行北京国际金融研修院借鉴并在不同阶段建立3E(Exposure曝光,Education教育,Experience经验)领导力培养模型,分为触发意识、集中培训、实际应用三个阶段。

在课前准备阶段,通过自学、反思、测评、360度反馈、与上级谈话等形式,让学员了解自身的优势与不足(Exposure曝光),触发学习的意识,形成个人提升目标;在集中培训阶段,开设相应的国内外课程、研讨会及其他学习活动(Education教育),提升领导和经营管理技能;在实际应用阶段,通过行动学习促进行为改变和业绩的提升(Experience经验)。这一综合学习模式可将理论和实践相结合,学员的共性和个性相结合,从而提高学习的针对性,扩大领导者的理论视野和国际视野,实际推动业务和管理创新。具体流程如下:

1、触发意识阶段:对课前准备进行充分设计和安排,依托领导力发展中心,为学员提供学习和测评工具,强化学员的自我学习和评估、360度反馈,促使其与上级充分沟通,了解自身的优势与不足。

2、集中培训阶段:让学员通过课堂集中培训,培养对中国银行事业的敬业精神、责任意识、思维模式和领导技能,掌握先进的经营管理理论和实践,提高专业管理水平和综合素质。积极探索培养国际化领导人才和后备人才的途径,通过相关课程、国内外一流企业管理最佳实践考察,拓宽中国银行高层、中层领导者的国际视野、战略眼光、系统思考和参与国内外金融市场竞争的能力。

3.实际应用阶段:通过“行动学习环节”,促进理论与实践的结合,知行合一,推动管理和业务创新。要求管理者从实际出发确定改革发展中面临的具体管理和业务问题,通过调查研究、考察后提出解决方案,并实际加以推动,从而提升业绩,促进领导行为的改变。行动学习有利于领导人才的培养,同时有助于加强沟通协作能力、调查研究能力、创新能力的锻炼和培养。

    这一学习方式,实际上就是《找对你的组织学习方式》(参见哈佛《商业评论》2004年12月号)中所介绍的组织学习方式中的“提升能力”,即通过吸纳或者培养新能力、新技术,达到学习目的。

中国银行北京国际金融研修院在高管后备培训班和新任中层管理人员培训中实施行动学习,将行动学习与管理技能培训相结合。基本模式为:行动学习与各层级的管理培训相结合,学习现有知识与探求未知知识相结合,参与者在真实的实践中处理真实问题,形成解决方案并采取行动,解决实际问题;集中培训时主要内容为管理课程,培训间隔期实施行动学习项目,行动学习的运行主体为学员本身,参与者形成稳定的学习小组,小组定期举行会议,小组成员互相支持,达到充分利用课堂集中学习和课余团队学习的目的。

中国银行北京国际金融研修院的行动学习带有明显的科学方法特征。行动学习包括了问题的提出、问题的解决(调查、假设、实验、审查和总结)、在现实生活中进行检验这些基本的过程。在实践过程中,更多地涉及三类行动学习项目,成为中国银行行动学习项目的主要类型。

一是以提出业务管理问题、解决问题并加以实施为导向,称为“组织发展行动型”。主要包括:业务发展战略、企业文化、人力资源管理、业务经营管理、市场竞争力、管理沟通与内部协调、流程整合等。如 “业务发展部门间积极联动”、“网点改造”、“完善柜台服务标准”、 “有效运用信息科技手段,加强操作风险内控管理”,这些项目经过调查研究,提出有针对性的问题解决方案,并在组织实践中加以推动,具有明显的创新意义。

二是以提出业务管理发展建议为导向,称为“组织发展建议型”。一些行动学习项目对组织发展很有意义,提出了很好的建议和解决方案,但可能超出了学员本身或部分参与者的工作范围,需要上一级或有关部门的认可才有可能实施。例如 “员工心理健康与员工帮助计划”、“银行卡业务赢利能力分析”、“机构网点布局规划调研建议”,等等。

三是以提升个人管理能力为导向,称为“个人发展型”。个人能力发展主要包括:沟通技能、管理下属、自我反思、知识学习与运用、团队领导等。如“团队成员的辅导与培养”、“与上级领导进行有效沟通”、 “激励员工”等项目具有个人管理能力发展的特点。

中国银行行动学习项目通过促进师与学员小组的交流互动,在解决工作中的实际问题上发挥着非常重要的作用,以下实例体现出这一点。

案例一:能力导向的员工绩效管理和员工职业发展

中国银行人力资源改革不断深化的一个明显特征是能力导向的员工绩效管理文化。行动学习小组以绩效管理为主题,通过对比绩效管理与绩效考核的本质区别,将绩效管理作为目前管理中的热点命题通过行动学习方式予以破解。

此命题的行动学习项目主要步骤为:准确命题―明确目标―实施调研―分析问题―组织管理―开展面谈―解决问题―搜集案例―总结成果。

行动学习小组进行了问卷调查,绩效面谈、实施《绩效手册》考核,希望以人为本,做到人性化管理考核。在实际工作中,强化绩效目标的量化管理、绩效反馈沟通,并和员工一起设定能力培养目标。行动学习小组成员在推进项目时发现,绩效管理是员工职业生涯管理的重要组成部分,是员工职业发展的助推器,是一个人对其一生中所承担职务相继历程的不断管理和调整的过程。个人的职业选择和职业规划,离不开企业组织的现实状况以及企业所能为个人提供职业通道的可行性。通过绩效管理,企业应该关心员工的成长,为员工搭建上升通道。建立员工个人素质档案,掌握员工综合情况,有针对性地为员工制订职业生涯计划,不断对员工能力的提升提供通道。按照员工确定的职业生涯发展方向,进行目标分解,通过绩效管理,找出员工的短板,并根据员工的意愿,帮助员工选择正确的工作岗位,量体裁衣地为每个员工制订出个人职业生涯计划。

案例二:企业的难点问题:建立中国银行综合经营客户资源信息共享流程

作为综合性金融集团,中国银行旗下拥有商业银行、投资银行和保险三大业务板块,“以客户服务为中心,以中行整体利益最大化为导向”是符合中行整体利益的出发点。依托于中行广泛的客户网络资源,中银证券、中银保险和总行之间的板块联动与客户资源信息共享,对于实现中行金融集团综合经营发展、全面提升我行金融服务能力和市场竞争能力具有十分积极的意义。

银行集团板块联动是一个非常庞大和复杂的课题。行动学习小组经过多次组内讨论和调研,将课题细化定位为“依托于总行现有客户资源系统,建立三大业务板块客户资源信息共享流程”。他们研究学习了国外银行信息共享机制的成功案例;出于合规性考虑,对于各板块客户资源信息共享的法律风险,做了探讨分析;针对中行实际情况,进行了问卷调查,并形成了中银证券、中银保险与中行客户资源信息共享流程和需求设计。

行动学习小组根据开题报告会上指导老师和同学们提出的建议,制订并细化了围绕课题的行动学习计划。在近3个月的行动学习过程中,小组团队依照计划进行;同时团队各成员积极参与建言献策,小组团队根据实际情况在执行过程中不断对计划进行调整和优化。行动学习的计划与步骤具体如下:@@@

考虑到尽量利用已经具备的条件,以最小的改动和投入达到最好的效果,小组团队将信息共享流程设计原则确定为:中银国际、中银保险和总行相关人员分别就投行与零售经纪产品、保险产品、商行产品进行相互交流培训,并同时依托于总行已经建立的系统平台,利用现有数据库结构,通过在系统中增加少数功能,来实现中银国际、中银保险和总行各自客户资源信息有针对性的双向录入查询共享,并在此基础上展开进一步联动工作。

整个信息共享的流程设计为:

(1)客户经理是与客户接触的一线人员,对客户信息了解最多,因此客户经理是整个系统中信息的源头。中银国际、中银保险通过总行系统对客户经理进行动态的产品培训,使客户经理及时了解投行、零售经纪、保险产品及其客户需求,并不断随着市场、客户需求的变化在信息平台上不断更新相关产品知识;同时中银国际、中银保险团队通过上述系统接受商业银行相关产品培训;

(2)客户经理将日常工作中获得的客户对投行产品的需求信息记录在工作日志并提交进入系统;

(3)总行系统为中银国际、中银保险团队增加适当菜单窗口,搜索调出具有投行、零售经纪、保险产品需求的客户相关信息;中行客户经理可搜索调出具有商行产品需求的客户相关信息;

(4)中银国际、中银保险团队与中行客户经理相互沟通了解客户情况并进一步选择目标客户,进一步设计金融服务方案满足客户需求;

(5)中银国际、中银保险团队与中行客户经理共同拜访目标客户。

行动学习过程中,课题组成员充分发挥各自优势,结合实际情况,依托总行目前的信息系统,设计了基于三业并举下的信息共享系统的流程,并借鉴了国外金融集团的成功经验,同时也研究了相关的法律风险并讨论出风险控制措施;另外,中银证券和中银保险也在实践中与总行业务总部密切合作,利用总行现有电子平台开展了产品交叉培训,取得了一定的效果,积累了经验,有助于下一步充分发挥信息共享平台的作用。

3.您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

第一个难点是如何联系实际,发挥行动学习的作用,同时提高学习者的参与性。

解决方案是在提出问题阶段充分讨论、沟通,确定需要团队解决的实际问题,建立行动学习小组,发挥各自所长。

行动学习需要解决存在的真实问题,当前还没有正确的答案。这项主题对于个人应是有挑战性的,是可以采取行动的,行动学习项目最好对绩效或财务结果有影响。行动学习项目主题的复杂性会影响项目持续的时间,并且会影响小组研讨学习的次数。通常要求1个月内小组要集中研讨1次。行动学习需要有实践价值,实践价值可以体现在两方面:一是以企业发展面临的问题为导向,二是以个人能力发展为导向。尽管所有的行动学习项目都会不同程度地反映这两方面的价值,具有双重的意义,不过在某个具体主题上还是会有所侧重。

行动学习的主体是行动学习小组。这取决于行动学习要达到的目的和要进行的项目。如果要解决的问题是某项业务发展的问题,那么从事这项业务或与此业务相关的人员组合在一起比较合适,大家会有更多的共同语言,并且可以促进学员从事的业务工作;如果从事的项目带有地域特点,那么来自这一地区或对对这一地区感兴趣的学员集中在一起比较合适;如果行动学习要达到的目的是充分交流,打破业务部门或地域的界限,那么组成一个来源多元化的小组是适宜的。小组组成上需要注意人员能力和性格的搭配。既要有实践执行能力强的成员,也需要有理论思考能力强的成员,还需要有领导能力强的成员。个性最好有明显的差异,具有互补性,这样才能组成一个“战斗力强”的行动学习小组。缺少以上能力的搭配,可能会出现项目成果不明显,甚至出现项目半途而废的情况。 

第二个难点是如何推动、促进行动学习。

目前的解决方式为分阶段培训和集中,增加面对面交流机会,包括行动学习专题研讨会、报告会,同时增加相应指导;在工作岗位上以网络、电话等指导方式为主。

各个行动学习小组确定了行动学习项目主题后,主办方需要组织课题报告会,形式上与学位论文的课题报告会有些相似,不同的是,行动学习项目课题报告会是以小组的形式出现,而非只是个人的报告。各个行动学习小组在报告会上,向主办方和其他小组展示本小组的项目主题、实践意义、行动方案,获得主办方和其他小组的反馈意见,这样可以让项目主题和行动计划更具可行性,具有行动实践的价值。同时,在这一过程中,各小组还能从其他小组的行动学习项目课题报告中得到启发,是一个相互学习的过程。

指导对小组聚焦于重要、紧急的问题上是非常必要的,可以帮助团队成员反思学习内容和解决问题的方法。通过一系列问题,行动学习指导者让学员思考如何倾听,如何定义问题,如何给他人反馈,如何做计划和开展工作,并思考影响他们信念和行动的基本观点。行动学习指导者还可以帮助小组聚焦于他们获得的知识、遇到的难点、应用知识的过程以及意义,保证学习的结构和质量。

在中国银行的行动学习项目中,教育培训工作者既是项目的组织者,在实施的过程中又是促进师。这是对传统培训者的挑战,需要培训者从自己“迷恋”的培训领域走出来,从企业经营这个大视角来看“学以致用”,不仅要具有培训理念和技能,还要具有分析问题、解决问题和辅导等更加专业的技能。在行动学习小组会议中,促进师是一个非常特殊而重要的成员。他“游离”于小组内外,对“外”,他以行动目标为导向,小组讨论出现方向性的偏差和混乱时,促进师要及时纠正。对“内”,他通过关注过程,使小组会议顺利进行,以保证完成行动学习任务。特别是前几次的小组会议,是小组成员初步磨合,同时又是行动学习开始的关键时期,通常会反复讨论行动学习的选题、最终成果,促进者要引导和指导小组成员尽快进入工作状态。所以我们把促进师比喻成“牵引风筝的人”。

行动学习小组是一段时间内的非正式组织,小组成员在8小时以外需要付出很多心力,加之小组成员大多是中高层管理干部和业务骨干,要再抽出精力需要很大的决心,很容易出现走过场的现象。在这种情况下,促进师的督促和检查作用就特别重要。

4.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

5.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新: 

推动组织创新和学习型组织建设,培训部门可以发挥重要作用。通过将传统学习模式转变为行动学习模式,将行动学习与管理培训的结合,提高了各级管理人员的能力素质,包括他们的领导能力、管理能力、学习能力、调研能力、团队协作能力和视野。通过解决实际问题,增强了组织的业务和管理的创新能力,通过一个个小范围的创新,促进了组织的整体创新,从而推动了中国银行的学习型组织建设。