天虹商场股份有限公司

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企业简介

天虹商场股份有限公司(股票简称:天虹商场,股票代码:002419)是中外合资连锁零售企业,控股股东是中国航空工业集团下属的中国航空技术深圳有限公司。###

2010年实现营业收入近102亿元,比上年同期增长26%;实现利润总额逾6亿元,比上年同期分别增长36%。天虹已连续9年被评为中国连锁百强企业,位于中国连锁百强排名第32位,并持续保持稳健发展态势。

自1984年成立以来,在人本、科学的管理,专业、高效的运营之下,天虹公司取得了卓越的业绩,实现了跨越式的发展。公司旗下拥有“天虹”与“君尚”两大零售品牌。截至2010年12月底,天虹品牌在北京、广东、福建、江西、湖南、江苏、浙江等省市开设了41家直营分店及以特许经营方式管理的3家分店,君尚品牌在深圳市开设了1家直营分店。天虹公司已连续9年进入中国连锁百强企业,是深圳和广东地区销售额最高、商场数量最多的连锁百货企业,也是国内最早引入精益六西格玛、平衡计分卡、卓越绩效管理模式的零售企业。

天虹在国内首创“百货+超市+X”的业态组合模式,在此基础上根据目标顾客的不同,以城市中心店和社区购物中心两种模式经营百货商场,打造“亲和、信赖、享受生活”的品牌核心价值,是深圳首家通过ISO9000质量认证的零售企业。

天虹积极发展电子商务业务,搭建无形零售网络,探索线上线下零售业务的有效整合,通过积分商城、跨界营销等方式,加强了网上业务对实体门店顾客的吸引力。2010年3月,网上天虹正式上线,初步构建了商品、物流、客服等运营体系,并积极开展商品业务模式、物流、营销等方面创新探索;自上线以来,网站流量呈上升趋势,实现销售额逐月快速增长。多年的潜心经营获得了消费者和利益相关各方以及社会层面的广泛赞誉,顾客满意度、供应商满意度、员工敬业度始终保持在优良水平,2007年和2008年还分别获得了“深圳市市长质量奖”和“全球战略执行明星组织”。

天虹将始终坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则,立志将公司塑造成全国一流的连锁零售企业,与顾客分享生活之美。

1. 请从下面的列表中选择您所在企业从事的主要行业。(√)

01 [] 制造业/汽车

02 [] 生物科技、生物制药、制药

03 [] 咨询和商业服务

04 [] 化工

05 [] 制造业/消费品

06 [] 建筑/工程

07 [] 分销

08 [] 制造业/电子

09 [] 能源和公共事业

10 [] 金融服务/银行

11 [] 金融服务/保险

12 [] 金融服务/证券和投资

13 [] 金融服务/其他

14 [] 食品/饮料

15 [] 医疗保健

16 [] 酒店旅游

17 [] IT供应商

18 [] 物流和运输

19 [] 制造业/工业(非计算机行业)

20 [] 媒体和娱乐

21 [] 金属和自然资源

22 [] 房地产

23 [] 零售和电子商务

24 [] 电信和互联网服务供应商(ISP)

25 [] 其他

2.请从以下选项中,选择您所在企业最具代表性的企业管理实践的范畴。(√)

01 [] 领导力与变革

02 [] 战略与执行

03 [] 营销

04 [] 人力资源

05 [] 运营管理

06 [] 供应链管理

07 [] 创新(含商业模式创新、组织结构创新及产品/技术创新)

08 [] 服务管理

09 [] 组织与文化

10 [] 企业社会责任

3. 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

随着全球经济的复苏,零售业充满机遇与挑战:从宏观经济环境来看,中国经济持续稳定增长,零售市场潜力巨大;从竞争对手情况来看,零售业对外开放,外资企业大举进入、国内竞争对手加快扩张,竞争日益激烈。

越来越多的跨国商业零售企业进军中国,零售业专业人才短缺的矛盾愈发突出,复合型营销人员、零售店长、商业策划人员等中高端人才则成为需求新亮点。

这种局面使得供需双方产生了明显脱节,商业人才结构出现了暂时的断层。目前,市场低端劳动密集型人才储备充足,普通从业人员已经过剩;而适应现代商业零售业的综合人才不足,中高层经营管理人才缺乏,专门人才严重短缺。与此同时,连锁超市、仓储店等新型业态的迅速发展,导致企业在资产重组和资源整合时对人才需求的一系列新变化,更加剧了中高端人才紧缺的局面。

面对充满机遇和挑战的外部环境,如何确保企业始终保持核心竞争优势和高速的跨区域发展趋势,确保公司战略目标有效实现,是天虹面临的重大挑战。对此,天虹的人力资源管理将发挥十分重要的作用。现阶段,天虹正在由强调以“工作”为核心的人力资源管理阶段逐渐向以实现公司发展过程中持续的人才供应为核心的战略型人力资源转型,人力资源管理既考虑公司战略目标的实现,又考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。天虹战略性人力资源管理的重要工作便是以实现战略人力资源管理为目标,设计前瞻性、系统性的人才规划与调配的方式。

战略人力资源管理的阶段

“天虹国际化战略目标能否实现,从根本上来说,在于我们是否能够培养一支具有国际化运营能力的管理队伍。”天虹通过战略人力资源体系聚焦战略,运用战略沟通、分解、评估等方式,识别出推进跨区域发展中的关键人才——商场总经理。天虹经过27年的稳健发展,成功跻身于中国百强零售企业的行列。截至2010年末,天虹有超过150名商场总经理,分散在全国五大区域、45家分店内。在未来5年,天虹将始终坚持“有效益扩张”和“可持续发展”的原则,立足珠三角、拓展长三角、辐射闽三角、面向全中国,实现门店数量110家。能否实现对这150名核心骨干的系统性培养,实现未来5年天虹快速发展对于商场总经理数量与质量的要求,是天虹商场未来发展的关键之一,同时也是天虹人力资源面临的重要课题。@@@

天虹作为中国百强零售企业,通过行动式案例,开展“优才计划”解决人才培养瓶颈,实现连锁行业核心管理人才的高效、批量复制,为中国零售行业的快速发展提供一种标准化的人才培养模式,沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式。同时,也为解决“实现企业战略人力资源转变的新方式”这个普遍性难题提供范例和启示。

4. 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

截至2010年2月,天虹对于商场总经理的培养主要是以业务知识和专业技能为主的传统授课模式。而这种基于传统和经验的培养已无法满足天虹快速发展需求,一方面,培养时间较长,另一方面,培养的效果不佳。并且传统的授课培养模式无法实现人才的快速批量培养,导致人员发展跟不上业务发展,最终制约企业的成长。

为此,2010年天虹商场通过积极探索与创新,推出了“优才计划”(Executive Development & Employment Plan,D&E计划)核心管理人才培养项目。“优才计划”秉承服务于企业战略的理念,紧密依靠企业人力资源系统,既考虑公司战略目标的实现,又考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。“优才计划”致力于将知识转化为公司价值,将人才培养为公司核心竞争力。为此,天虹“优才计划”吸取全球先进企业的培训理念,有针对性地提高组织能力,不断培养后备人才,为企业发展奠定坚实的基础,推动天虹战略型人力资源转型,从而使天虹的人力资源管理有了一个战略性的整体解决方案(Strategic Total Solution)。

天虹“D&E计划”分三阶段实施:第一阶段,建立零售行业商场总经理特殊的素质模型、培养模型,而非通用的领导力素质模型;第二阶段,运用多种测评工具开展测评,识别人员关键短板;第三阶段,针对测评结果实施能力发展,创新培养模式,实现关键人才的快速培养。

一、建立标准商场总经理胜任力模型

首先,依据天虹的使命、愿景、价值观和外部环境确定企业的发展战略和天虹企业文化。依据战略规划确定企业核心竞争能力,在此基础上研发天虹员工的核心能力与素质要求,并以此为基础形成天虹员工的胜任能力模型。

其次,由天虹的核心竞争能力推导出与之相应的核心人力资源的特点、天虹员工应该具备的核心技能与导出与之相应的核心人力资本的特点、天虹员工应该具备的核心技能与专长,随后根据这些特点和要求对天虹人力资源进行分层分类,明确各类人员应具备的知识.技能与经验,最后,再针对不同类型的人力资源采取不同的开发与管理模式。

假设上述过程可逆,那么人力资源管理对企业战略目标的实现便起到了强有力的支撑作用。

第一,明确天虹战略目标、价值观及核心竞争因素;从天虹的价值观、使命及核心竞争因素归纳员工的核心能力素质。天虹的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针,人力资源部首先分析影响天虹战略目标实现的关键因素,研究前后面临的竞争挑战,然后提炼出天虹员工应具有的通用的胜任素质,从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。@@@

第二,确定目标岗位。天虹战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关,因此在建立胜任素质模型时首先选择那些对天虹战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位,根据战略分析,影响天虹战略目标实现的岗位为——商场总经理,然后结合岗位职责分析目标岗位要求商场总经理所应具备的胜任力特征。

从天虹的业务及岗位的职责出发,设计商场总经理岗位所需的序列通用胜任能力;从职责和业绩优劣者的表现出发,通过前期的优秀任职者访谈、问卷调查的综合分析,得出基于数据分析的商场总经理的备选胜任力素质项,并设计岗位的序列专业能力。

第三,通过为时5天的胜任力素质模型研讨会,收集、整理数据信息由天虹商场管理层针对商场总经理岗位的备选胜任力素质项进行论证及补充,从而确定该岗位的核心胜任力素质项。分析全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力,设计每项能力的主要行为表现指标。

第四,定义岗位胜任素质。根据归纳整理的目标岗位数据资料,对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析,发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异,识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质,并对识别出的胜任素质做出规范定义。

将确定的该岗位核心胜任力素质项进行行业标杆对标分析,就岗位胜任力能力素质项进行相关权重设置及详细行为定级。根据专家数据库和BEI中的记录,分析设计胜任能力的各级行为表现。

第五,验证并应用胜任能力模型。有针对性地开发简便易行的商场总经理胜任力评估工具,运用于该岗位的日常招聘、选拔、培养工作。

经过以上的企业实践,结合企业发展战略、经营环境及目标岗位的实际情况,我们输出了符合天虹要求、紧贴天虹属性的天虹商场总经理胜任能力模型,也建立的胜任素质模型与企业、岗位、员工三者进行匹配与平衡,构建了完善胜任素质模型。

天虹商场总经理胜任能力模型:

二、人才评鉴——运用多种测评工具开展测评

胜任力模型建成后,需要对组织各个领域的人员进行评价,判断他们在哪些方面的素质符合要求,哪些方面的素质有待提升。经过测评所得出的结论,将使企业进一步明确组织内人力资源的素质状况,通过对这些状况进行分析,并提出预警与改善计划,有助于企业增强人力资源方面的竞争优势。

在优才计划项目中,运用评鉴中心技术,采用模拟工作会议、案例分析与演说、角色扮演、管理风格问卷、文件筐测试、结构化面谈以及动机风格测试等多种测评工具,对每一位学员展开测评,运用于每位学员的测评工具不少于4种,平均测评时间不低于8小时。

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经过测评,形成个人发展报告。报告中,将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析,总结出学员的管理风格,找出其能力短板,从而提出有针对性的个人发展建议。

从上图可知,商场总经理整体表现欠缺的胜任力是经营分析(亟待提升)、创新能力、团队领导、市场敏锐。这些胜任力将通过相应的培训课程体系加以提升。

三、能力发展

各专业序列胜任能力模型建立后,天虹着手开发各专业序列的培训课程体系,设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训,使培训课程的针对性和体系化更强。

基于胜任素质的培训课程体系一旦建立,就可通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源,并能有效地针对组织发展所需知识、技能和特质,将资源集中运用在最有效的内容上,使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键领域,也使员工个人能明确地了解自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求,获得职业的不断发展。

通过对现有任职人员的胜任能力评估,发现每一个个体的能力优势和弱项,从而找到组织整体的能力短板,然后有针对性地制定能力培养发展计划,以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。

 

四、基于天虹商场总经理胜任力素质模型的培养方式

天虹确定了以学习者为中心的学习模式。

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理论培训 根据胜任力素质需求,开发高层管理者培训与发展项目课程(The Executive Development Programs,EDP),设置课程包含如下内容:

E-Learning在线学习 除课堂培训以外,培训、阅读、交谈都属于学习方式,但是能够提供随时随地学习的最佳方法却是E-Learning。

项目研究 在本部门或跨部门进行管理创新项目研究并推广,由其成立项目小组,解决组织中实际存在的问题或现实的任务,组织为其配备指导人,负责引导、激发,研究完成后需付诸行动以验证实际效果,并通过这一过程,加深其对学习成果的认知。

担任教练 为其指定徒弟并提供“管理教练”知识的学习机会,要求其制订详细的帮带计划,培养接班人。部门内部定期召开帮带总结会议,由其进行管理教练各阶段述职报告。半年内研发一门课程(沉淀个人知识),并在公司内部分享(由公司安排)。

本岗位强化 为其指定教练(直接上级),一对一帮带。可实行“值班总经理/助理”措施,以季度作为学习周期,在做好本职工作的同时,兼任部分总经理/助理的职责,在总经理/助理外出的时间里,全权负责总经理/助理工作任务。

轮岗锻炼 根据战略、岗位需要,结合个人特质,横向轮岗(如品管-超市,职能-卖场),培养复合型人才。轮岗锻炼旨在通过岗位轮换,全面提升储备商场总经理的综合能力。

轮岗对象识别:针对测评中,潜力大且需要提升某一领域专业技能的储备商场总经理(特指现任职部门不能提供帮带者)。

 

导师辅导 通过倡导公司富有经验的、有良好管理技能的资深管理者与中高级管理岗位上的储备人员建立良师益友型关系,实现教学相长,共同提升的制度。导师制是储备人员与公司资深管理人员沟通的一座桥梁,也是一种充分依靠公司内部人才资源,快速培养适合公司发展的中高端人才的培养机制。

导师由公司总办、区总或资深部门经理等担任,须为跨部门非直接上下级关系。非正式的沟通学习,在思维模式及思考方向方面给予指导,在情绪心智方面进行情感关怀、心理辅导、精神保健。通过实施导师制与个性辅导,实现教学相长,帮助每位员工快速成长为公司需要的关键合格人才。

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对外实战交流 “向外看、走出去”,对外学习标杆、参观考察。公司内选择专业领域的领先者,交流实践。为拓宽储备及现任商场总经理视野,了解标杆企业先进做法,特开展标杆学习,对象及形式详见下表:

对象

形式

简介

储备商场总经理

新任商场总经理

实地考察、交流

学习公司内部/国内优秀商场的经营经验,考察地点为国内/香港

选派现任优秀的商场总经理

出国考察

学习国际一流百货(含购物中心)经营经验,考察地点以美国、欧洲、日本、新加坡、韩国、台湾为主

 

个性培养具体示例:

5. 您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

难点1 :如何确保项目开展中,各关键流程点节上的关键人员能够积极推动项目进行?专业能力与心态得到提升?

解决方案:

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难点2: 如何不断提升理论培训的效果,避免流于形式?

解决方案:

(1)将商场总经理胜任能力素质模型作为企业培训需求规划的原始依据。结合公司长期战略发展规划,由人力资源部门牵头,全员参与建立起一套符合公司实际状况的的培训课程方案。

(2)在公司绩效评估的每个周期,管理层将依据模型和下属员工就关键技能的发展状况进行评估。评估结果中员工的技能薄弱部分将作为培训需求输入的一个部分。

(3)在进行年度业务规划的同时,也对资质模型进行回顾并根据需要调整模型中的关键技能项次和级别。这将作为培训需求输入的另外一个部分。

(4)根据以上两部分的输入可以规划出年度培训需求,然后结合不同技能的要求,决定培训的形式、内容要求、培训获得的方式、培训的频次,等等。

6.您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

7.您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

1、基于天虹实践,创新性建立商场总经理核心胜任能力模型,在零售行业具有广泛适用性。

“优才计划”中的胜任能力模型提出了“胜任素质管理”的概念,提出胜任素质及其应用是一套完整的管理流程,类似于绩效考核与绩效管理的区别,胜任素质管理重在对建模、测评到应用等一整套操作办法的阐述上,深化了胜任素质理论和实践。

专门针对零售行业人才发展体系,其建立具有实际的指导作用与广泛适用性。基于胜任素质管理的“优才计划”模型重点在于对成长型企业人才发展体系建立的研究上,为人才发展提供了具体的理论依据和操作办法,为成长型企业的人才发展工作提供强有力的帮助。

2、天虹商场优才计划中的培养模型,理念概括为“向卓越者学习,从实战中学习”。

“向卓越者学习”如导师制和做商场总经理的特别助理,让参与的学员了解管理层的零售经营理念,拓宽经营思路。“从实战中学习”如“岗位轮换”及作为“智囊团”参与由总经理主持的商场中长期业务发展战略规划,在岗位的日常工作中去锻炼,积淀最实际的零售经营经验,将实战进行到底。“从课堂上学习”则是为各种专业能力而量身订制的技能培训和为提高领导力而专门开发的商场总经理班,将理路与实践有机的结合,发挥最大效益。

建立起一套科学提升组织绩效、推动组织健康发展的培养体系,使组织的人力资源管理有了一个战略性的整体解决方案。从而为解决“实现企业战略人力资源转变的新方式”这个普遍性难题提供范例和启示。

天虹战略型人力资源转型,符合人力资源管理的开创者戴夫•乌尔里克的观点。他提出人力资源部应当成为企业的战略执行伙伴、行政专家、员工后盾和变革推动者;人力资源部的意义在于它给企业带来什么成果——能够帮助企业创造多少价值,为客户、投资者和员工提供多少增加值。(《人力资源的四个新角色》,《商业评论》2005年10月号)。

组织发展已经是人力资源管理的高端服务和终极体现,它使组织的整个人力资源管理上升到组织战略的层次,起到科学提升组织绩效(Organization Performance Improvement)、推动组织健康发展的战略作用(Organization Development Promotion),从而使组织的人力资源管理有了一个战略性的整体解决方案(Strategic Total Solution)。@@@

3、培养模型将共性培养与个性培养相结合,最大化提升学习效果。

以能力提升为主线,实行全程提升能力素质的个性培养方式:

第一阶段根据学员个人的特点、爱好和能力,指导学员进行培养计划设计,包括帮助学员认识自我、确立奋斗目标,制订个人培养计划;

第二阶段指导学员根据市场变化和需求,对个人培养计划进行适当调整,使学员能够有目标、有选择地强化所需要的实践技能和参加职业素质提升培训(如技能培训、e-learning学习、m-learning学习等);

第三阶段帮助学员了解标杆企业,拓宽经营思路,树立生意观,并指导学员在业务上加强与同行业的标杆企业的联系。

共性的培养:开发对应的培训课程,以便在后续帮助学员达到所要求的胜任素质。建立基于胜任素质的培训课程体系,通过培养在组织内不断“复制”具备组织所要求的胜任素质的人力资源,并能有效地针对组织发展所需要的知识、技能和特质,将资源集中在最有效的内容上,使组织在人才发展与培训上能聚焦在关键的领域,也使个人都清晰的知道自己应该在哪些方面努力才能适应组织发展的需求,获得职业的不断发展。实现关键人才的快速培养,解决天虹人力资源面临的挑战。

4、基于行动学习培养,有效提升培养效果。

基于天虹实践提炼的能力要求,针对每一项能力提供个性化提升计划。完整的流程中,通过项目制、在岗强化、研究课题小组等形式实施行动学习。每一种行动学习的方式都提供具体的操作规范、标准,并配备明确的教练、导师、流程管理人员、项目支持者,为行动学习实际落地提供有力保障。

5、应用标准化的胜任能力模型提高培训的投资回报率。

将胜任能力模型和评估体系应用于培训计划的制订,通过评估体系,我们才知道什么能力真正对业绩有帮助,也才知道到底什么能力有欠缺,才可以有针对性地制订培训计划。我们进一步可以计算用于员工学习的投资回报率,这里谈到的投资回报率是指培养,包含培训、辅导、员工在实践的自我学习,等等。

天虹拥有150名商场总经理,培训中心有6名负责培训的员工,培训部门的开支为60万元,一年的培训费用开支,包括培训场地的投资、员工占用工作日培训的薪水、差旅费,总计200万元,共计投资于员工的培养260万元。

人才梯队中相关人才平均每年创收销售额是:商场总经理助理为600万元,商场总经理为800万元。通过一年的培养,商场总经理人员增加了19名。

公司因此获得的业绩增长是:

商场总经理助理升级到商场总经理:12人×(800万-600万)=2,400万元

毛利率:15%

每年的收益是:2400万元×15%=360万元

因此投资回报率是:360万元÷260万元=138.5%

人才难得,重在培养。优才计划中对于人才的培养,以提高学习能力、实践能力和创新能力为重点,以价值和效果为导向的混合式学习的开展,能使培训工作真正成为中国连锁零售企业快速增长的桥梁,最大效果的展现培训部门对企业的贡献度,展现企业学习的最终价值。不断增加人才队伍数量、不断提高和优化人才队伍素质,满足天虹快速发展对人才的需求。 “优才计划”人才培养模式的逐步推广必将帮助天虹铸就成功、迈向卓越。将天虹塑造成一流的连锁零售企业。