拜耳作物科学(中国)有限公司

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企业简介

拜耳作物科学公司(Bayer CropScience,BCS)是拜耳集团三大业务子集团之一,全球领先的创新型作物科学公司。公司产品范围广泛,涉及作物保护、非农业害虫治理、种子和生物技术等领域。公司致力于通过提供一系列优秀的产品和广泛的服务,支持现代化可持续性农业和非农业发展。###

BCS2009年销售额为65.10亿欧元,约占拜耳集团销售额的20.8%,业务覆盖全球120多个国家,员工合计约18,700人,全球总部位于德国蒙海姆,亚太地区总部设立在新加坡。BCS在中国的业务总部设在北京,设有18个省级销售代表处和13个地方仓库,为客户提供贴心服务。

参选案例

一 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

面对不断变化的商业竞争环境,尤其是2008年金融风暴使很多企业面临严峻的挑战,调整和变革成为企业生存和保持持续发展的出路,为此BCS重新制定了未来发展的战略,人力资源部也重新对外部环境和内部业务发展需求进行了分析和定位:

外部环境

人口结构

高等教育的普及

新生代员工步入职场

跨国企业在华加大投资

1.城市化

2.社会老龄化

3.年轻的专业人士不断增加

1.职业化、专业化教育

2.国际教育背景人士的增加

3.教育集中在大城市

新生代员工的特质是,更功利、渴望自我实现、乐于创新和挑战、反对等级制度

1.竞争对手在二、三线 

城市的扩张

2.竞争对手员工数量增长 10%~24%

内部业务需求

公司发展迅速,并将继续实现两位数增长:

1.迫切需要吸引、激励和保留员工

2.需要能够实现快速增长目标和管理变革的领导者

中国在BCS全球的业务比重增加:

1.对产出能力的要求,即除了业务量的增长,对产出的质量,包括产品和服务都提出了更高的要求

2.集团总部在决策时更关注BCS中国的意见

3.在全球和区域总部管理团队中更多地加入来自BCS中国的管理者

4.更多对管理层的挑战,例如从技术型转变为管理型管理者

5.经理层接受培训且愿意在中国以外的地区工作

 

基于上述外部环境和内部业务的需求,BCS制定了新的人力资源战略,并确定了目标和工作重心:

目标——支持公司经营策略的实现;

关键点——业务驱动的人力资源需求,包括提高管理者领导力,以及员工吸引和保留。

基于上述两个人力资源的工作关键点,BCS人力资源部重新审核了原有的政策、制度,并根据业务需要进行了修改、调整或新开发,发现两大业务关键点都与培训密切相关:

从员工吸引和保留角度来看,尽管国内外各种专业人力资源咨询机构对于企业如何吸引和保留人才的答案不尽相同,但培训所能发挥的重要作用始终是被大家所认同和重视的。激烈的竞争环境使得越来越多的求职者从求职伊始就关注公司是否拥有科学、完善的培训体系以支持他们实现个人成长。而在公司服务的员工也将能否在企业内获得足够的培训支持列为继续为公司服务的重要因素之一。变幻莫测的商业环境以及日益激烈的竞争要求培训更具有前瞻性、创新感,更灵活,以满足业务不断变化的需要,及在吸引和保留人才的过程中发挥重要的作用。

从提高管理者领导力角度来看,随着BCS中国业务的不断发展,对管理者的领导力提出了更高的要求。然而,在BCS中国,有不少技术出身的管理者,虽然技术过硬,但管理下属的能力有所欠缺,并未完全掌握领导工具和技能。例如,在对部门员工进行绩效考核时,管理者与员工的沟通经常无法深入到绩效考核的实质性问题。这是因为部门管理者缺乏必需的沟通能力、指导能力等技巧,使得他一来预测不到员工可能提出的挑战性问题,二来对于挑战性问题也缺乏临场应对的能力。因此BCS中国亟待完善领导力培训体系,为提升管理者领导力提供强大的支持。

由此可见,BCS中国的培训体系变革势在必行。

二 您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

一. 重新构建培训体系 BCS中国的HR部门首先进行内部沟通,从4个维度(即培训要做什么、能做什么、怎么做,以及如何追求卓越的培训管理)进行理性分析,进而构建了新的培训体系。(参见下图)

1. 培训要做什么?通过支持人力资源战略的实现间接支持公司整体战略,在此基础上更具体地定位了培训将作为员工发展的一部分支持人员的发展。(参见下图)BCS中国首先从公司经营战略中分解出人力资源战略,并以此确定人才的选、用、育、留计划,这其中的用人、培育人和留人就都与培训有关。举例来说,BCS中国今年的公司战略中有一条是“追求卓越”,那么由此分解出HR的战略就是要激发员工追求卓越。在对“什么是卓越,卓越的标准是什么”等一系列问题进行了深入分析之后,就能得出在人才的选、用、育、留方面的具体方案,进而对于与用人、育人以及留人有关的培训也就有了相应的要求。

而对于员工发展,首先从在职评估开始,通过绩效考核汇总和分析;然后通过“人员组织会议”(由各个部门领导聚在一起开会进行人才分析、讨论继任计划),进行人才甄别,挑选出具有高潜力的人才;第三是由人才发展中心,通过一系列项目,如无领导小组谈话等,观察目标人才的行为和表现,从而总结出他们的强项与不足之处;第四步是有针对性地提供各类培训和发展支持;最后BCS中国会对这些人才进行甄选,任用真正高潜力、有发展的员工。

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2. 培训能做什么?通过“7-2-1理论”明确了培训在支持人员发展的过程中将发挥的作用,以及和其他影响人员发展的因素之间的关系。所谓“7-2-1理论”是指员工的成长,10%是来自培训,20%来自个人的展示(即通过教练、导师的传帮带),剩余70%来自个人的经验。以此在管理层和其他员工中树立理性看待培训的观念,以保证培训能最大限度地发挥应有的作用。

3. 培训怎么做?明确未来培训体系的特点,即系统、实用、简洁、精致,以及构建体系要关注的几个关键点即培训政策、培训路径图、培训流程。(参见下图)

4. 追求卓越。明确了内、外部质量控制的标准及智能化培训管理的方案。以外部质量控制为例,BCS中国需要大量的外部培训公司来协助完成公司的各种培训项目,因此就需要对外部的培训力量进行评估和监控,例如培训公司的业务聚焦点,经验和口碑、培训讲师的专业度以及是否愿意成为BCS的合作伙伴,等等。(参见下图)

二. 培训怎么做 着重优化培训体系中的几个关键点,即培训政策、培训路径图、培训流程。

1. 优化培训政策。审查了原有的培训政策并对其中的部分内容进行了修改,使培训政策更实用、更人性化。

2. 制定培训路径图,并在此基础上开发课程体系。培训路径图的制定主要通过以下四步完成:首先,将公司现有的职位划分为不同的职群,组织同一职位群的业务部门领导进行讨论,并分析职位群的日常工作职责;第二,根据工作职责重要性、难度、频率三个维度进行分析和排序,选择出关键工作职责;第三,借助素质词典分析和排序,选择出完成关键工作职责必须具备的核心能力;最后选择合适的培训项目帮助实现核心能力的获得或提升以此开发出完整的课程体系。(参见下图)

培训路径图就好比是一张地图,整合了岗位能力模型、职业发展路径和企业学习资源,既明确了某个岗位所必需具备的核心能力及针对核心能力的培训,也为员工指明了清晰的横向和纵向发展路径(参见下图)。

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在培训路径图的基础上,BCS中国开发了完善的课程体系(参见下图)。整个课程体系分为五大类:职业技能、管理技能、领导技能、专业技能,以及通用业务知识。例如,对于工程师这个岗位来说,其中一个关键的能力就是需要帮助不同的车间解决日常工艺中出现的各种问题,由此得出一个关键能力是“解决问题的能力”。据此设立了相关的课程——创造性思维和解决问题。每次在进行培训需求分析的时候就会分析员工在该能力上的实际表现和目标绩效的差异,并分析具体的原因,以及培训是否是最佳的解决方案等;当然每年最终的培训项目还会与公司年度战略目标重点以及以此分解出来的部门和个人年度目标(如个人发展目标)紧密结合,多方聚焦最终制订年度培训计划。

3. 优化培训流程。在原有的培训流程的基础上对流程中的四个部分:培训需求分析、培训计划的制订、培训计划的实施、培训效果的重要性进行了重新评估。并确定在未来的培训管理中将培训需求分析和培训效果评估作为重中之重,同时确定了培训需求分析的维度即组织、职位、人员的分析以及将原来的培训评估拓展到培训前、中、后评估,以确保更准确的需求分析和更全面、客观、科学的培训评估。(参见下图)以“组织分析”为例,选取当年企业战略目标中的重点,同时对企业外部环境进行分析,了解企业经营现状以及竞争对手、整个行业的状况,分析外部环境对企业产生的影响和压力,制定公司层级的培训,同时也为部门安排部门层级以及个人层级培训提供参考。

对于培训效果评估,BCS中国将其提前到了培训前——评估培训需求是否科学、合理。无论在年度培训需求分析时或其他时候,HR接到培训申请时,都会首先建议对问题进行深入的分析,了解问题产生的根源,进而判断这些问题是否属于培训所能解决的。例如有些问题是由于外部因素导致的而并非员工知识和经验的欠缺,如没有清楚地告诉员工绩效标准是什么、没有提供足够的工具和资源支持员工完成工作,没有沟通良好的绩效和不符合要求的绩效会对个人和组织产生的影响等,或者虽属于员工主观因素,但是和态度、观念、认知等相关,这些都并非培训所能解决的。

对于培训后的评估,BCS中国采用的是目标评估法。每次培训前HR都会建议员工和主管进行深入沟通,制定切实可行的培训目标,并用行为描述的方法进行跟踪。培训结束后1~3个月内,主管和员工共同对培训效果进行评估,如果没有达成,将分析其中的原因,是培训课程本身有问题,还是员工没有努力实践,又或者是主管或部门经理没有创建起鼓励员工应用培训所学的良好氛围,等等。针对不同的原因,BCS中国将进行进一步的调整与改善。

三. 领导力项目 BCS中国首先根据管理级员工的职级和管理职责将所有的管理级员工分为3个级别;其次围绕拜耳领导力原则参考拜耳全球领导力培训课程并结合公司战略,同时考虑外部竞争环境,及针对公司管理级员工目前的实际情况总结了3个级别管理级员工的核心胜任力;最后针对各项核心胜任力开发了相应的领导力课程,在此基础上建立了领导力培训课程体系。(参见下图)除了体系内的课程外,同时通过《哈佛商学院领导力课程》(在线),国内知名大学管理学院MBA等项目多方面为经理人提供学习的机会,通过多视角的学习内容全面提升经理人的领导力。

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三 您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

1. 行动计划中一个非常关键的步骤是培训路径图的设计,因为培训路径图确定了每个岗位应该接受的核心培训项目,因此准确与否直接决定了培训员工的方向是否正确,而设计培训路径图的一个关键步骤就是总结岗位核心胜任力,这需要良好的专业知识和一个强大的团队一起实现。BCS中国也曾考虑过邀请外部的咨询公司帮助一起开发,这是很多公司一贯的做法,但是经过调查后发现,很多公司在和外部咨询公司的合作中存在各种问题,而最普遍也是最严重的问题是耗费了大量的人力物力之后总结出来的胜任力根本无法在现实中使用,培训路径图的设计也因此失败。为此BCS中国采取了非常谨慎的态度,一方面和多家咨询公司(包括资深胜任力模型设计专家)进行沟通了解情况,另一方面公司内部也分析了外部咨询公司失败的原因。最后归纳的原因是:

首先,培训路径图的设计不可能一蹴而就,尤其是胜任力模型的建立耗时很长,根据咨询公司标准的胜任力模型建立的步骤,需要大量人力物力的支持和配合,至少耗时数月,在这漫长的时间里需要企业尤其是企业的员工持续的配合(如大量行为访谈)很不容易,这就容易导致信息失真,一旦信息失真得出的核心胜任力就不准确,就会最终影响到培训路径图的效果;

其次是咨询公司对公司业务不熟悉,对企业更深层次的东西比如企业文化等的了解很少,因此得出的结果是否真正体现企业的实际需求还存在疑问。

BCS中国在重新构建培训体系的时候就明确提出了“实用”的目标。经过讨论发现如果能借助企业内部的资源和力量,设计和开发的工具会最大限度地体现公司的真实需求。为此人力资源部一方面借鉴了其他公司的方法,同时根据和咨询公司及资深专家沟通的结果,自行开发了培训路径图的设计流程,为了验证并确保合理性和有效性在实施之前采取了以下方法:

Ø   和各业务部门领导深入沟通,介绍培训路径图的基本信息、作用等以获得他们的支持;

Ø   联合各业务部门领导对人力资源部开发的设计流程进行可行性分析并进行修改;

Ø   和外部咨询公司和专家沟通,征求他们的专业意见,再次进行修改;

Ø   选择部分关键岗位联合各业务部门领导一起设计培训路径图:概括岗位日常工作-根据不同维度进行排序和筛选-借助素质词典总结核心胜任力;

Ø   和上述各岗位在职者进行深入沟通,从他们的角度对归纳出的核心胜任力进行微调;

Ø   人力资源部根据最终确定的胜任力选择相应的培训课程;

Ø   和各业务部门领导沟通并确定培训课程以此完成培训路径图的设计,最后上报公司高层。

2. 完善的培训体系设计出来之后,还必须与员工进行沟通,这就需要用更为平实、易理解的语言和方法,将复杂的培训体系向员工进行展示。在现有的培训体系的基础上,人力资源部于2011年年初进一步将公司的培训体系划分为公司层级、部门层级、个人层级培训,并明确了每个层级的培训是如何支持公司战略实施的,同时为了使该理念更深入人心,提出了“135”的概念——1个战略、3个层级、5个类别,让整个体系琅琅上口,便于记忆,更重要的是将培训路径图、领导力培训等核心内容与公司整个培训体系在整体上结合更紧密。

首先,培训的目的是为了支持公司战略的实现;其次,整个BCS中国的培训体系通过3个层级,即公司、部门与个人来开展(每个层级都设有不同的课程);再次,所有的培训课程分为五大类——业务知识培训、专业技能培训、工作技能培训、学历教育,以及领导力与管理。(参见下图)

3. 为了能让员工更好地参与和支持培训,人力资源部在2011年年初开始构思e-Learning学习平台,目的是为了满足员工对不同培训方式的需求,例如:很多同事因为工作原因,如销售的同事会经常出差,课堂培训经常无法满足他们的需求,通过e-Learning学习平台员工可以随时随地地进行学习,而且可以根据自己的实际情况掌握学习进度,以保证培训取得良好的效果。同时,人力资源部开始设计员工援助项目,首先从工作生活平衡相关的培训开始,进而深入到员工援助项目,即通过与专业的咨询公司合作为员工提供专业的咨询服务,员工(包括其家属)在任何时候有任何与工作、家庭生活、个人相关的问题可随时通过热线联系专家,通过面对面或电话咨询的方式解决问题,一方面让员工体会到公司对他们的关怀,同时也通过项目的参与使他们更关注培训;最后,人力资源部还制订了培训奖励计划,对积极参与培训,支持公司培训管理的同事进行嘉奖并与他们未来的职业发展挂钩。通过上述一系列人性化的设计方案不断加强员工对培训的关注,使培训逐渐成为他们在公司工作和生活的一部分,进而创建积极向上的企业学习文化,打造学习型组织,以更好地支持公司战略的实施。

四 您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

BCS中国的整个培训项目开始于2008年初,到2010年底初具模型,2011年继续深化,前后整整花了3年时间,其中也得出了一些经验:

第一,培训管理必须以公司业务需求为导向,密切结合公司战略。培训管理者必须熟悉业务才能开发、设计出真正符合业务需求的培训政策、制度、流程及管理工具;同时须具备扎实的培训管理专业知识,以前瞻性的眼光时刻洞察市场最新信息和趋势,以确保培训管理紧随时代的发展。

第二,所有培训管理的工具、政策、流程等都必须实用和简洁,否则无法真正支持公司业务的发展也无法获得业务部门的支持,培训管理也可能因此失败。

第三,公司自上而下的支持,以及员工的参与和支持是确保培训取得成功的关键因素。(1)培训能真正和公司战略紧密结合;(2)个性化、客户化的培训项目设计真正体现员工的实际需求;(3)培训管理人员良好的职业素养和专业能力获取员工的信任。

从BCS中国的整个培训项目来看,BCS中国人力资源部担任起了《人力资源的四个新角色》(参见《商业评论》2005年10月号)一文介绍的战略执行伙伴、员工后盾等新角色,帮助企业创造价值,为客户、投资者和员工提供增加值。

管理理念的创新:

1. 从四个问题开始培训体系的构建:培训要做什么,能做什么,怎么做,及如何追求卓越的培训管理,构建了更实用,更能反映业务发展及公司战略实现需要的培训体系。

2. 在设计培训路径图和领导力培训项目时,BCS中国主要依靠自身的资源和力量,自行开发了简单却实用的方法,并且让业务部门也充分参与到整个开发的过程中来,一方面使他们更了解项目,另一方面也更好地获得了他们的支持,为以后项目的顺利实施奠定了良好的基础。

3. 特定人群培训项目的设计和开发。如2010年设计了针对80后人员的“关注80后”项目,以独特的视角提出了“内外兼修,张弛有道”的观点,从心理学的角度与80后及其主管进行心与心的深入沟通,从“聆听,沟通,行动”三个阶段,循序渐进地通过一系列沟通、培训等项目使80后员工及其主管亲身参与对自身的分析和总结及行动计划的制订,共同向对方承诺并在未来由双方进行互评等方式,不仅为双方提供了清晰的改进和提升的路径,也为未来的80后管理奠定了良好的基础。