AMT观点干货:数字化时代的绩效管理

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绩效管理之所以被称为“世界级难题”,根本原因在于与其他专业职能式管理不同,绩效管理是一种复合型的管理。如果把“绩效”理解为“战略的实现程度”,那么绩效管理涉及组织的方方面面,既包括组织层、流程层,也包括人力资源管理者所熟知的岗位层的优化及管理。

传统绩效管理的困境

传统的绩效管理更像一套控制系统:年初设定目标,同时分解到季度、月度,并按照相应的周期进行评估,评估结果与个人浮动薪酬挂钩;年中根据实际情况,有条件地进行目标修正;年末复盘回顾,并启动下一周期的循环。

不可否认的是,绩效管理在企业经营管理中发挥了至关重要的作用。它使得组织战略得以分解,并转换为各层面的行动举措;作为经营管理的“指挥棒”,绩效管理为组织各系统提供了明确的方向性指引,并通过人力资源各方面的应用,增强这种指挥棒的作用。

然而,在以物联网、云计算、人工智能、大数据等数字化技术全面引领和推动产业经济发展的时代,人们发现,传统绩效管理所能产生的效果越来越弱。在操作层面,复杂的指标分解、评估考核、统分应用等工作,已经成为经理人的普遍痛点,大量的管理成本与其所带来的成效相比,越来越不能满足管理者们的预期。更核心的问题在于,在当今环境下,不管是正向激励、还是负向激励,传统绩效管理很难真正激励员工,进而驱动业务的发展。

数字化时代带来的全新商业环境

在工业化时代,以蒸汽机、电力和内燃机为代表的通用技术引爆了产业革命,分散的生产力得以聚集,组织通过规模效应获取商业效益,产品和服务成为行业条线划分的依据。在数字化时代,有赖于各类数字化技术的应用,不同场景的需求、数据、用户价值得以无缝衔接,行业区隔被打破,上下游关系被重新定义,从而使新的价值空间被创造出来,大量新型商业模式不断涌现。数字化时代带来了全然不同的商业环境。

一、价值创造要素发生变化

在工业化时代,土地、资本、劳动力是主导经济发展的核心要素;企业家致力于通过技术的精确化、标准化,以及机器设备的推广应用,来获取稳定性和高效率的商业竞争逻辑。而在数字化时代,承载技术、创新的人力资本,越来越成为核心价值创造要素,甚至有逐渐取代财务资本的趋势。过去,有土地、有厂房、有机器设备,就能启动一项商业活动;而现在,如果没有核心技术、没有创新能力,企业经营将难以为继。

特别的,在以“信息爆炸”为重要特征的数字化时代,数据成为关键的价值创造要素。竞争对手情报、消费者画像、产业技术趋势等,都将会对企业的价值创造过程和结果产生至关重要的影响。在最新发布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》中,首次列出了“数据要素”;人的要素、创新性要素、动产要素作为未来经济发展的核心推动要素,意义重大。

二、“变化”成为常态

据IBM估算,人类自有史以来至2003年所创造的信息累积量,现在每两天就能产生等量的信息。互联网以前所未有的信息传播速度及其所带来的影响范围,对企业的寿命、产品的生命周期、用户的个性化需求均带来极大影响。据相关信息显示,1970年以前美国上市公司中,92%能撑过上市后5年;而在2000年到2009年上市公司中,这一比例仅为63%。QQ聚拢5亿用户用了十几年时间,而微信只用了三年半。

企业过去常常作三年、五年战略规划,这样的周期对于绝大部分中小企业而言,未免太长了。据相关信息显示,我国中小企业平均寿命2.5年,2.5年足以见证一种新兴商业模式从诞生到衰亡的全周期。在企业所面临的环境中,“变化”成为不变的主题,并对底层的商业逻辑产生了实际的影响。

三、价值诉求呈现多元化

平衡积分卡的战略管理逻辑早已为企业管理者们所认同,企业不再强调以资本回报衡量的单一股东价值,而对于社会价值、客户价值、员工价值等多种价值取向,均有更综合和全面的考量。

进一步的,在现代社会,个人权利得到极大彰显,人类社会的价值多元化为组织管理带来巨大挑战。在我国最近经济快速发展的四十年,期间所涉及的价值冲突从未停止。发展速度与环境保护,城市化建设与城乡二元格局,“山寨”与自主创新……每一种选择,都可能蕴含着一种无法弥补的损失。在当代,随着信息流通效率的极大提升和个人自主意识的强化,这种价值冲突被进一步放大。马云在阿里创办之初就提出“让天下没有难做的生意”的使命,而随着电商平台的快速发展,商家入驻门槛的设置、常态化的清理成为必要,这将不可避免的损害部分中小商家的利益,从而有悖于阿里的最初使命。

鉴于各类数字技术的广泛应用,可以非常明确的是,绩效管理能够实现进一步的“精益化”管理。管理各环节能够实现标准化,并在加强投入产出分析、优化资源配置方面,新技术手段的应用将使绩效管理系统成为智能化的管理体系。实际上,众多的全球化企业、互联网企业已经通过移动互联网、大数据等技术,实现了更便捷、体验感更好的智能化绩效评估、绩效沟通与反馈。

除此以外,我们更应该看到的是,数字化时代的绩效管理并不仅是新技术和工具的应用;在全新的环境下,绩效管理的内涵发生了根本性的变化。企业经营管理者们(不只是人力资源管理者)应该基于绩效管理内涵的变化,重新思考绩效管理的基本逻辑。

数字化时代的绩效管理

一、绩效管理单元:组织形式变化带来绩效管理导向的变化

与匹配工业化大生产的科层组织体系不同,数字化时代更青睐具备柔性能力的平台和网络结构,以适应快速变化的外部环境。市场机制嵌入组织内部,市场驱动的、开放式的合作联盟关系,将会取代传统的、基于组织的、长期的雇佣关系;相应的,组织内部分工也从基于岗位标准、流程,越来越多到基于角色和协同。

绩效管理单元不再是传统组织内部的部门、科室,而更多是项目、小组、自主经营体。传统自上而下绩效指标分解的方式将不再适用,绩效管理的目标将基于各主体的功能定位分别确定,并更多地采用关键节点和里程碑式的项目绩效管理。

二、绩效管理对象:从强调客体性到强调主体性

过去,绩效管理常常被称为绩效考核,可见考核这一环节在企业管理者心目中的重要性。而“考核”这个词本身,就已经体现了考核者和被考核者之间的对立关系,体现了被考核者的客体性。

当人力资本愈发成为价值创造的关键要素,绩效管理的终极目标就不再是追求精确化和标准化,而是需要激发、促成人力资本的自主性和创造性。因此,管理者和被管理者(或考核者和被考核者)的二元关系不再明显,组织内更强调的是共创和共赢。在这样的管理环境下,强调自我调整、自我驱动、自我开发的参与式管理,成为众多互联网企业、科技型公司的主流选择。同时,“绩效沟通”逐渐被“绩效对话”所取代,不再强调问责,而是鼓励发展,为员工赋能并推进绩效改善。

三、绩效管理周期:关注长期性目标,强调即时反馈

与外部环境的多变性相关,短期的绩效管理目标往往不具备现实意义;而在短期目标的压力之下,执行者往往容易丧失自主性和创造性。在以创新性工作为评价主体的数字化时代,绩效管理越来越关注包括创新性成果、客户满意度等长期性目标,并结合项目管理周期实行即时沟通与反馈。

四、绩效管理价值主张:从单一到多元,从外部向内部

在价值诉求多元化的态势下,企业一方面需要平衡相关利益者多元价值,建立一种持续的多赢和相互驱动、相互成就的关系;另外一方面,在多元价值共存的世界中,保有决策者、关键行动者与组织一致的价值观,是新时代绩效管理的重要议题。

企业文化大师埃德加·沙因的理论模型表明,价值观是行为的深层动机和来源。基于行为的价值观考核,越来越被现代企业所重视。

以上种种的变化,归根到底,是要改变绩效管理“控制系统”的核心。在被数字化逐渐影响为多变、多元、人为本的现代组织环境中,绩效管理不单单是业绩目标的控制体系,同时也是员工个人能力的激发与改进体系,是组织环境的变革体系。



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