海底捞的护城河

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在中国餐饮界,海底捞无疑是一个神奇的存在,经历二十多年的发展,已经成长为国际知名的餐饮企业。截至2019年6月30日,海底捞服务顾客超过1.09亿人次,平均翻台率为5次/天,在北京、上海、香港、台湾等100多个城市,以及新加坡、美国、韩国、日本等国家,经营593家直营门店,拥有4,380多万会员和8万多员工。

说到海底捞,人们最先想到的竞争优势就是对外优质服务、对内人性化管理和企业文化。这一内一外的经营管理模式,一度被认为是海底捞的护城河。然而,优质的服务很少会形成护城河,尽管它确实能给企业带来可喜的短期业绩。同时,管理是权变的,文化是柔性的,在流程和制度的不断叠加中,很多企业往往会染上官僚主义、形式化这些大公司病。海底捞在快速成长中也暴露出了此类问题。所以,管理方式不是护城河,也不可能塑造护城河。

《巴菲特的护城河》一书认为,护城河是企业能够长期保持竞争优势的结构性特征,是竞争对手难以复制的品质。而海底捞真正看得见的护城河正是其品牌资产。“变态”服务、人性化管理和文化,还有百万册畅销书背书,将海底捞打造成了火锅行业第一品牌。这份品牌资产给海底捞带来了巨大的交易价值。然而,巨大的交易并不必然带来巨大的财务价值。海底捞的服务带来了更高的翻台率和坪效,同时也大幅增加了运营成本。2018年,海底捞的人工成本占到了29.6%,而一般火锅店在15%〜20%。那么,是什么在守护海底捞的财务价值?答案是海底捞的成本结构。

首先,海底捞的原材料成本占比要高于同业,但是,海底捞供应链中80%都是自己的关联公司,保证了原材料品质和价格的稳定性;其次,与业内平均水平相比,海底捞的人工成本占比要高出十几个百分点,但是,高占比带来的却是人均创收近22万元的业界领先水平;最后,海底捞的租金占比长期保持在4%,比其他中餐低了近15个百分点,比西式快餐更是低了近30个百分点。在这样的成本结构下,海底捞净利率保持在10%左右,比代表餐饮业中上水平的百胜中国6%的净利率还要高。

从上述分析中,我们可以找到海底捞的两条看不见的护城河:超低租金占比和高效可控的供应链。