新价值主张

过去二十年间,外包已经使企业创造和分配价值的方式发生了巨大的变化。外包本身也从一开始的硬件外包发展到后来的应用程序和软件外包、再到更高层次的业务流程和服务外包。在它的下一个发展阶段,外包还将进入一个全新的领域:战略价值与创新。###

在那个激动人心的变革岁月,1989年10月上旬的某一天,柯达公司CIO凯瑟琳•赫德森签署了公司IT业务外包协议,这件事无疑不会引起太多人的注意。

然而在商业世界的历史长河中,它却是值得纪念的一天。从此之后,杜邦、英国石油公司、伦敦证券交易所、陶氏化学公司等行业巨头纷纷效法,签下了一笔笔颇具革新意义的外包大单。正是这些公司的努力,使尚在萌芽和尝试阶段的外包战略逐渐被认可和广泛采用。

从柯达签下第一笔外包订单以来,外包活动一直以超乎寻常的速度不断发展。现在,全球外包市场价值总额估计已经超过了3000亿美元,并且可能会在2010年突破4000亿美元大关。

与20年前柯达公司的外包内容相比,外包战略已经发生了重大变化。在它成长的二十年后,外包将以何种面貌出现,它对全球各种组织的竞争本质又意味着什么呢?在当前这场经济危机渐渐落幕的背景下,这些都是企业十分关注的问题。

事实上,外包战略的引入并没有改变商业活动的本质,它只是改变了创造和分配最佳商业价值的方法。从最初的硬件设施开始,外包不断向价值链的上游延伸—先是发展到应用和软件外包,后来又发展到更高层次的业务流程和服务外包。

在它的下一个发展阶段,外包还将进入一个全新的领域:战略价值与创新。

新规则,旧规则
要想跟上时代潮流,企业必须对迄今为止外包的发展轨迹有一个清晰的认识,准确把握价值再分配的未来趋势;同时,企业还要不断提高自身管理价值流的能力。

20世纪80年代末,在经历了多年的不景气之后,世界经济再次蓬勃发展。对于国际化的企业来说,它们即将经历竞争性质的根本性转变。

正如阿德里安• 斯莱沃斯基在《价值转移》一书中写到的那样,那时,许多成功的大公司已经敏锐地察觉到,以市场份额和规模为导向的老一套成功规则已经不再奏效,“他们看到新一代竞争对手的崛起,尽管这些对手规模不大,但却正在挖走他们最有价值的客户。”

换言之,价值重新分配的时代已经到来。

例如,微软和英特尔等公司在“分解”个人电脑行业的过程中,使技术世界发生了颠覆性的变化。客户不再需要依赖单一的计算解决方案供应商;相反,他们可以将价值链分解成多个环节,每个环节分别依赖于各自领域最优秀的外部专业资源。

从这个意义上讲,外包与其说是对一个行业或市场的分解,还不如说是对企业自身的分解。在那个时代,一种新的商业战略理念开始流行:公司应当集中精力提高自己的核心竞争力,并且从他们无法做到最好的市场中退出来。如果真是这样,那么符合逻辑的推论就是,为什么不让企业继续经营价值创造的核心部分,同时把非核心部分交给别的公司来做呢?

硬件外包
从价值再分配的模式来看,任何形式的产品、技术或服务的价值,起初都会随着时间的推移而增加。但是,这种价值增长总有一天会达到顶峰,之后便开始衰减。企业最早发生内部经营价值衰减的是IT硬件设施。

正因为如此, 早期的外包合同,包括柯达和通用动力公司的外包协议,都主要围绕IT基础设施展开,也就是剥离硬件设备、使用供应商提供的数据中心。这种安排的价值主要体现在成本削减上。

这同样也是一种财务安排。外包服务供应商能够通过出租硬件设施而获利,而且从理论上讲,这些硬件可以为多个客户提供数据中心服务。因此,它可以帮助外包供应商实现规模经济,而且一定程度上的确行之有效。

不过,硬件外包本身存在一个重大缺陷:在当时的人们看来,外包的作用只是“减负降本”。也就是说,一些公司的IT系统具有成本高、冗余严重而且效率低下的问题,于是他们要求外包服务供应商帮他们“搞定”这些问题,同时他们也可以省下一块费用。

随着硬件外包进入了商品化时代并面临巨大的价格压力,很快,外包服务供应商获得的再分配价值就达到了顶点、并开始萎缩。

到了20世纪90年代初期,企业和外包供应商共同关心的问题就变成:企业流程和业务职能分解还能创造哪些价值?

往上游走
今天,外包协议的双方要继续从外包中获得更多的价值,用行话来说就一定要“往上游走”,亦即向商业价值链的上游延伸。

从外包服务供应商的角度来看,他们要想确保获得充分的价值水平,就必须重新思考自己的角色定位。他们要突破商品化的制约,建立一种不仅仅依赖于成本削减的、新的商业模式。

新一代的外包协议还要重视质量、效率和效益。只有这样外包服务供应商才能理直气壮地指着报表对客户说:“贵公司在本外包协议的帮助下,经营能力得到强化,客户服务效率进一步提高,产品上市速度也更快了。”

来看下面这个发包方与接包方实现双赢的例子:20世纪80年代早期,在英国金融市场席卷而来的解除管制的浪潮中,伦敦证券交易所率先完成了交易与信息系统的整合,可是到了1992年,这套系统已经开始出现老化迹象。更为糟糕的是,当交易所同外包服务商拟订出一个全面升级交易系统的计划时,交易所发现自己根本没有足够的资金来支持这一项目。

为此, 双方达成了下面的协议:建立新的利益分享模式,用外包节省下来的成本来支持系统开发。这项计划进行得非常成功,外包使伦敦证券交易所节约了大约5千万英镑,而这些资金接下来又被投入到交易信息系统的研发当中。

人,而不是机器
商业价值链上的下一个外包环节是:管理公司的软件,即公司的业务应用。研究表明,业务应用通常在企业的IT预算中所占比例高达75%。由于应用外包需要更高的技术含量,因而相比仅仅提供硬件外包服务,它所创造的价值更为持久。应用外包实际上是对人、而不是机器的管理。

加拿大邮政是最早实施大规模应用外包的大型企业之一。20世纪90年代早期,很多企业的IT应用已经开始从电脑主机向使用客户机/服务器以及分布式计算转型了。加拿大邮政的高管们研究认为,公司内部缺乏足够的技能来独立完成这项颇有难度的“转移任务”,因此他们决定求助于外包。在外包服务供应商的帮助下,加拿大邮政不仅成功地降低了风险和成本,同时还能把有限的资源集中到核心业务和售后服务上来。

微妙的平衡
到了20世纪90年代中期,化工巨头杜邦公司树立了外包行业的另一个里程碑:它决定与两家外包服务供应商建立“同盟伙伴关系”,将公司IT基础设施和应用同时外包出去。

这项为期十年、总额高达40亿美元的投资是当时最大的一笔外包交易。同时,由于杜邦公司一向被视为IT成本效益的领袖和最佳IT管理实践的楷模,也为这项交易增添了不少影响力。这次外包主要是为了降低成本、提高效率,同时也有助于提高生产率、加快分销速度和提高公司IT投资价值。

从此,外包引发的价值再分配进入了一个新的时期。杜邦等公司开始学会将IT部门内部可以商品化的部分与其它高价值含量工作区别看待,对于可商品化的部分,他们可以将其发包给要价最低的接包人,从而降低成本,实现价值再分配;而对于高价值含量的工作,则要通过努力提高效率和商业战略与绩效聚焦能力,创造更多的商业价值。

上述协议给杜邦公司带来了多重收益:开支形式实现了多元化、应对商业需求的弹性得以增强,并且获得了多种高水平的商业解决方案、方法、技能和技术。

与此同时,陶氏化学公司的外包方案也进一步推动了应用程序外包的发展。在一种名为“合包”(cosourcing)的安排之下,陶氏化学公司把大部分的应用开发与维护服务都外包给了接包方,自己只保留一部分IT工作。

陶氏化学公司此项协议的特色之一,是它制定了严格的评价方案来考察外包合作伙伴的业绩表现。除了满足一般的服务水平,如及时的、符合预算的服务,能够对指定问题做出合理反应等,该安排还涵盖了如开发与维护效率、服务失误率、以及价值创造速度等业务指标。

事实上,由于陶氏化学在整个交易中都贯穿了用业务部门价值收益来衡量外包服务水平的思想,这项外包方案也成为价值再分配与有效管理的一个转折点。@@@

无论是杜邦的“同盟伙伴”关系,还是陶氏化学公司的“合包”方案,都表明了一点:为了适应更复杂的环境,各项管理措施都在不断改进;同时,外包双方也都在努力完善外包解决方案的管理。

玛丽•拉诗蒂是一位国际商务人士,同时也是密苏里-圣路易斯大学信息系统专业的教授。这位著有大量外包专业文章的学者曾经写到,“在外包发展的早期,企业主要关心的是如何有效管理好外包协议。但很快他们便意识到,从长远来看,协议并不是最优的管理方案。”

外包活动需要“关系管理”,拉诗蒂指出:“在外包活动中,双方都要努力适应技术和商业需求的变化,寻找新的创新途径。随着外包领域的延伸,建立长期、可持续的经营管理方案的需求也在增加。”
 

业务流程外包先驱
如果管理应用的实质是管理项目和人才,那么,为什么应用外包的经验和技术不能同样被转为由外部承包,用来管理业务流程和其操作人员呢?事实上,这种做法已经在一些企业出现,例如,已经有企业为客户提供专业的薪资管理服务。因此,我们接下来要做的就是继续实践这类业务流程外包并进一步完善它们。

世界资源行业巨头英国石油公司(BP)很早就意识到了这一点,并且已经成为实践业务流程外包的领军企业。截至1987年,该公司仍然有部分股权属于国有,分析显示,公司官僚作风过于浓厚,因此,它想要在快速变化的资源行业取得成功将极其困难。1991年,公司石油勘探事业部揭开了一场轰轰烈烈的变革的序幕:将该部门在欧洲地区的所有会计核算业务外包出去。

1991年的这个外包计划把BP在英国境内的所有会计核算中心整合成为一个单独的核算系统,该系统位于苏格兰阿伯丁郡、距离公司勘探事业部办公室大约五公里的地方。五年之后,它又将美国分公司上下游业务及化工业务的会计职能外包给合作伙伴。而在1999年完成与安美固公司的合并之后,它又分别将公司上游和下游业务外包给了不同的供应商。

如同杜邦和柯达的IT服务外包,英国石油的成功为其他致力于提高效率、完善业务流程的企业树立了榜样:电信巨头英国电信是第一家实施人力资源业务外包的公司;美国亚美亚高科技公司则率先尝试了端对端学习培训业务外包;而德意志银行也发现,外包可以优化公司的采购决策、更好地控制采购成本。

英国石油的外包协议之所以在 外包历史上具有重要地位,另一个原因在于它的做法让人们明白了一个道理:规模经济可以成为外包价值再分配的重要内容。英国石油建立统一的阿伯丁财务会计共享中心之后,同一行业的其他公司也被吸引过来,要求采购该中心的服务,其中包括Britannia Operator公司以及Talisman能源公司与康菲公司的英国分公司。

行业力量
这种“一对多”的服务能力是外包行业产业化进程中的重大进步。外包服务供应商向我们展示:通过规模经营,他们不仅能把成千上万的劳动力转移到新的企业和新的工作岗位并有效管理他们;同时他们还能根据需要重新分配员工,让他们为其他客户提供类似的服务。这种模式有助于提高生产效率,而且由于它优化了职能,所以还有利于降低成本。

在这些早期的业务流程外包案例中,一个值得注意的事实是,有效的过渡管理工作是充分实现外包价值的重要环节。仍以英国石油为例,作为批准其外包项目的一项前提条件,欧盟监管当局要求英国石油必须将一部分雇员(约200人)转移给外包服务供应商。

但是, 这种人员转移其实并非只是为了满足官方要求,同时它也是英国石油的一项策略,因为这些员工的知识、技术和经验无论是对于外包伙伴还是公司自身,都相当重要。在2 0 02 年发表于《外包杂志》上的一篇文章中,当时参与英国石油公司此项划时代交易的核心成员之一阿兰•阿丽思回忆到,如果这项过渡工作不能在顾及员工利益的情况下“妥善、平稳地”进行,“那么合作关系与外包协议就将很难成为现实,并最终引发难以恢复的、异常被动的局面。”

更进一步来说,企业也开始意识到,业务流程外包可以为它们带来巨大的变化。例如,英国石油外包其财务和会计部门的决定无疑是一道冲击波—这也是决策层希望达到的目标之一。阿丽思肯定地说:“它对公司员工来说是一个强烈的信号,暗示他们世界变了,我们公司的文化也应当随之改变”。
 

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新世纪,新目标
外包行业遭遇的下一个挑战来自于一个意想不到的事件:千年虫危机的逼近。20世纪90年代末期,人类投入了巨大的精力来重新编写上百万条代码,以防止应用软件在新千年到来时将“00”日期字段识别为1900而不是2000。

任何一个公司甚至国家都很难单独完成这项工作,所以就需要联合全世界的力量一同来完成。也正是在那个时候,印度和菲律宾开始成为外包服务的供应地。这说明只要拥有充足的管理技能和方法,企业和外包服务商可以在任何拥有廉价合格劳动力的地方展开合作。

产业化与标准化方案、转移规划、高效率的合作关系,再加上更丰富的全球采购经验……所有这些条件都已就绪,外包领域的进一步变革将指日可待。

埃森哲2 0 01 年的一项调查发现,传统的外包方案在降低成本方面正接近极限。单纯订立苛刻的服务水平条款、甚至约定完不成业绩目标的惩罚性条款,并不能增加业已成型的外包协议所创造的商业价值。

也许,建立合作程度更高的伙伴关系、推动创新和成本节约,才是这一问题的答案。这也是很多成功企业的做法,他们在产品开发过程中既充分调动内部资源,又不忘发挥战略伙伴的作用。有时候,这种合作意味着最终成果的所有权要由双方共享,这也是已经被很多外包先驱企业所接受的做法。

例如,2002年,英国石油在更新其财务和会计外包协议时,出现了两点变化:第一,公司与外包供应商同意采取一种更先进的风险激励政策,用来确定年度成本和服务水平目标。根据完成这些目标的情况,外包供应商可以得到额外的财务奖励。

第二,协议还给英国石油预留了向外包供应商咨询创新项目(包括新理念、新软件和新技术)的时间。事实上,它们在协议中约定,双方每年要花一定时间来讨论新的、更合理的外包方案。

最近由伦敦政经学院学者莱斯利•威尔库科斯完成的一项调查,印证了此类合作关系的重要性,它是外包走向价值再分配的下一个阶段——也就是创新本身的外包——的关键。

威尔库科斯说,“我们的研究发现,目前只有相对较少的客户能够真正意识到,现有外包模式对于创新的推动作用并不明显。要想让外包进一步向创新领域延伸,发包方与接包方都负有责任。双方需要创造一种全新的工作环境和合作关系,这样外包才可能走到下一个价值链环节。”
 

捆绑
外包的革命性发展促使企业和学术机构开始重新比较向多个供应商采购与向单一供应商采购的优缺点。显然,这个复杂的问题需要人们仔细斟酌以寻求最佳平衡。

一方面,一些独立研究发现,根据历史数据来看,外包和内包相结合、而不是整体外包的做法,帮助企业实现预期成本节省的几率更大。但这一模式虽然在成本剥离的环境中非常适用,但对于未来强调创新与战略价值创造的合作式外包而言就很成问题了。

最近,很多公司已经开始意识到,管理多个供应商的成本会严重侵蚀外包创造的价值,并且会对整体合作产生不利影响。

在它的2009年度调查报告中,行业分析师IDC公司详尽地比较了二者的具体成本。它预计花费在管理多个供应商上的成本“可能占到合同价值的5%到8%。”此外,报告还指出,平均每三年就需要重新协商的短期外包协议也会增加采购成本。IDC警告说:“在某些案例中,这些潜藏成本实际上会抵消公司在首次协商中从供应商那里得到的价格优惠。”

埃弗勒斯研究所提供的另一份2009年报告在分析这一问题时给出了更具体的数字。减少应用程序开发与维护服务外包商的数量,可以使企业每年平均节省22%到28%的开支,其中包括35%至40%的一次性成本与20%至25%的再发生成本。产生成本节约的关键要素包括:供应商管理及交付成本的降低,以及供应商资源的优化(如离岸外包模式、现场关系管理等技术的应用)。

通过把职能与流程整体打包交给单一供应商,建立更深入的合作关系,企业能够获得更大的协同效益,降低成本,增强外包对业务的支撑力度。

不同企业的捆绑外包方案差异很大。它们可以只采购IT能力,即把IT基础设施和应用剥离给合作伙伴;也可以把多个业务流程的管理打包出去;甚至还可以把IT与业务流程放在同一协议中打包,以凸现技术平台在业务流程运行过程中日益增加的重要性。

近年来,有几例开创性的捆绑外包项目值得我们关注。如联合利华捆绑外包其应用和人力资源职能的做法,为其创造了巨大的价值。而百时美施贵宝(Bristol-Myers Squibb)的综合打包项目(包括应用开发与维护,财务以及研发)使公司能够快速适应监管当局和行业内部的挑战,对公司的生产率及转型项目都有所帮助。

企业可以采取“大爆炸”形式的捆绑外包方案,但大多数情况下,企业经常是实施逐步扩张的、顺序布局式的外包战略。例如,英国电信就是按照这种模式一步步拓展它的业务流程外包的:先从人力资源入手,然后转向学习培训部门,再然后则是财务与会计部门。

埃弗勒斯近期开展的另一项研究印证了一个重要发现:外包之前需要想清楚公司的长远目标,因为第一个供应商的选择至关重要。如果公司有意在未来外包更多的业务流程或职能,就必须仔细考虑供应商所能提供的服务范围。

知识再分配
下一步是什么呢? 和过去一样,外包将继续由客户需求驱动,并且最终形成以市场为导向的全面革新和新的价值再分配模式。基本外包模式已经延伸到其它革新应用当中, 如产品生命周期管理。例如,谁曾想到航空航天与国防企业会把建造飞行器所需的详尽图纸和说明书外包给合作伙伴呢?可这正是外包领域的最新发展趋势,我们称之为工程服务外包。

行业性外包也是未来外包行业发展的重要内容,因为它能充分发挥前述的“一对多”外包平台的作用。例如,Navitaire公司可以为各航空企业提供整体打包的、一体化外包服务——从预订到资源计划和分配、再到后端办公职能与收入核算。

全球经济已经发展到知识经济阶段,外包行业也同样如此:价值再分配的下一个目标就是知识本身。现在,企业可以在世界任何地方采购到硬件、应用和服务,当然还有知识和技术。

不过,未来竞争优势所需要的部分知识仍然要留在企业内部:这些独特的知识产权可以为企业创造新产品和新服务。同时,其他知识则可以从外部采购获得,通过开启合作创新的大门来推动企业发展。

企业对于大学、私人研究机构 及其供应商的依赖将进一步增加。外包供应商正在转型成为差异化产品和创新性流程供应商。随着这些能力的增强,通过与此类供应商联合采购来推动创新的做法将越来越重要。此外,我们预计,参股那些聚焦新兴市场和创新理念的组织的企业将获得进一步的发展。

为了激动人心的共同目标而奋斗,是在外包行业下一发展阶段中制胜的关键。同时,建立让外包双方均能从中获益的外包模式和鼓励价值创造的新型交易结构,也势在必行。

也许,就连外包这个词汇过不了多久也会落伍。就像在这个工业化世界,没有谁会认为到杂货店购物是在将全家食品的生产外包,尽管实际上就是如此。简单来说,我们只不过是在从自己信得过的商家那里以所能接受的价格购买所需要的商品。

这正是商业战略的前进方向,而且这种趋势是不可逆转的。振奋人心的时代已经到来。

作者简介:在被任命为埃森哲新组建的技术业务(包括应用与基础设施外包、以及系统集成与技术)的全球负责人之前,凯文•坎贝尔任埃森哲外包业务全球总裁。在担任后一职务期间,他负责为全球650多位客户提供程序开发与安装、以及基础设施与业务流程服务。正是在加贝尔先生的大力领导下,埃森哲的业务流程外包业务在20世纪90年代长期保持领先地位,他也被很多人奉为外包行业的领军人物。2007年,他被国际外包专业协会选入外包行业名人堂。kevin.campbell@accenture.com

本文由埃森哲授权刊登。