中国企业海外并购六大关键要素

虽然在当前经济环境下全球并购(M&A)活动有所减缓,但在中国境内涉及中国公司的并购活动却仍然保持强劲势头。2008年间,全球并购活动的总价值从历史高点下跌了约40%,但同期中国企业间的国内并购交易额却增长了约10%。(参见图1)###

中国国内并购活动持续增长的原因有二。第一,政府主导了很多国有企业为龙头的行业的整合。这些并购整合交易是中央政府产业发展计划的一部分,旨在创建实力强大的国有企业,在国内和国际市场都能与全球领先企业正面竞争。当前的经济困难正给了政府机会促成一难度很大、过去很可能受到抵制的一些整合交易。

第二,资产负债状况良好的中国企业抓住机遇,收购实力较弱的本地企业。收购方期望通过并购增加国内市场份额并提高战略地位。其中,卓越绩效企业竭力通过并购实现在行业价值链上纵向和横向提升,从而能更多地控制其产品和服务的终端价值,摆脱对低成本优势的依赖。

虽然2008年中国国内的并购交易很红火,中国企业在国外的并购活动却相对清淡很多——大大少于前三年间的并购交易。那段时期,跨国并购在全球并购交易活动中蔚然成风,也是在当时,中国企业的跨境并购活动相当活跃。2004至2007年间,中国企业收购海外资产交易额激增了六倍之多,从50亿美元跃至310美元。但2008年中国企业海外并购交易额比2007的峰值减少了67%。

2008年,金融海啸造成全球市场的巨大动荡,使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。许多潜在的收购方宁坐壁上观,静待其变;而那些敢于在海外冒险的公司也只通过简单的资本注资取得少数股权,而非多数股权及董事会控制权。

除当前全球经济危机的影响之外,决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中个很重要的原因是,在并购交易活跃迸发的2004至2007年间,中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境,中国企业高管也变得更加务实,他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足,管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

然而,随着全球经济放缓的延续,有迹象表明,中国企业正准备重装上阵。中国许多最具实力的企业财务状况良好,并得到国有银行的强大信贷支持。埃森哲在最近与许多中国企业高管的交谈中发现,这些高管们都感觉到并购时机已然成熟。资产价格和估值比过去20年来的任何时候都要低;其他国际竞争对手或不如从前,或更加小心谨慎;中国政府积极鼓励企业考虑世界各个地方的并购机会。根据牛津分析顾问公司的研究,中国开发银行和中国进出口银行等政策银行给中国铝业公司(Chinalco)提供了强大的资金后盾,支持其收购力拓股份,并向中国五矿集团公司(Minmetals)提供贷款,支持其12亿美元收购OZ矿业集团(OzMinerals)的要约,同时,国有银行也提供贷款支持。

随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图,他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。埃森哲认为,这些企业需正确处理好下列六项关键要素:

1. 着力积累并购知识和能力

中国企业需尽早进行内部并购能力评估,此举会使企业受益不浅。过去5年来,埃森哲参与了500多项并购活动,这些经验证明,那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务
运营的关键部分,就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分,也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的;从尽职调查,到执行整合及进程评估。在任何需要的时候,这一职能的“工作机制”必须发挥效力,并产生可预测、可复制的结果。同时,它必须与企业的整体并购策略紧密配合,也必须与公司战略协调一致。

通过认真学习其他企业的成败经验,尽快迅速并全面地融合最佳实践经验,那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法,总结和积累每桩交易中的并购知识,这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具,他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富,成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中,与拥有丰富经验的独立专家合作,利用其已得到验证的方法和工具,可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时,并购专家也能帮助企业估量其并
购能力水平。

2. 不要等到“低得不能再低”时才出手收购

人人都喜欢物美价廉的东西,但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易,但是研究表明,获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素(参见图3)。对于收购企业来说,合理策划和执行并购要重要得多。从长远来说,增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此,巴西矿业巨头淡水河谷公司(Vale)通过开展一系列收购活动,终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。(副栏1)
 

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副栏 1
巴西矿业公司通过并购迅速产生协同效应

1998年,全球铁矿石市场需求疲弱,铁矿石价格下跌。巴西淡水河谷公司(Vale)、力拓集团(Rio Tinto)与必和必拓公司(BHP)占有约50%市场份额,其余几家较小企业分摊剩余的市场份额。虽然定价一般由更长期的合同决定,那些规模较小的企业越来越多地在现货市场进行销售,导致合同价格下跌。

巴西淡水河谷公司发动了一项收购运动,在接下来的几年时间里,巴西这家矿业巨头以非常诱人的价格收购了几家公司。淡水河谷公司对收购目标进行了精挑细选:所购买的公司在地理位置上都与淡水河谷已有的业务接近,而且都拥有良好的物流体系,并且都服务于一个共同市场。因此,淡水河谷公司能够迅速地实现协同效应,它在增加全球市场份额的同时还对主要客户(世界最大的钢铁制造商)施加影响。部分因为这项部署缜密的收购策略,淡水河谷公司的市值由1999年的80亿美元增至2008年的历史最高点1,800亿美元。之后随着后来大宗商品价格的下跌,现已降至800亿美元。

过去几轮的经济低迷的特征表明,现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示,相比那些在经济好转之时才进行收购的企业,那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

3. 在收购流程初期为新企业界定运营模式

在任何一宗并购交易中(跨国或国内),明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论,并迅速决策,使管理层就企业的“最终形态”达成共识,并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程,直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑,因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。

从中国本地运营模式转化为地区性或全球运营模式时,企业必须分析一些关键挑战,例如:企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致,而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。

收购方扩大后的运营模式须具备扩容能力并保持高效,因此合并后的新企业具有高度的灵活性,很好地倾听和响应当地客户的需求。管理层还必须决定整合哪些职能部门从而在业务部门及各地区实现规模效益,并决定哪些职能部门保持本地化以便迅速回应本地客户的需求并应变市场机遇。

与此同时,收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起,不同的管理组合方式以及特定的管理标
准也应运而生。

基于合并后企业新的或改善的业务能力,收购方也必须对最具价值的机会重新评估,厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战,也意味着新机遇;那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。

通过及早应对这些挑战,管理者可指导企业的整合计划及执行措施,从而制定清晰的实施计划,并对成功预期达成共识。

4. 了解被收购方的传统,但坚守公司自身传统

中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是,确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键,为此企业需要依赖一些具体手段,而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度,管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。

美国电子产品零售商百思买(Best Buy)在收购江苏五星电器有限公司(Jiangsu Five Star Appliance Co.)时严守这些原则。(副栏2)

副栏 2
充分利用本地经验

2006年百思买刚在中国站稳脚跟时,公司十分慎重对待理解中美文化差异。当时这家美国电子产品巨头收购了江苏五星电器有限公司的主要股权(该公司当时是中国第四大家电及电子产品零售商,在八个省份拥有136家商店),公司确保其高级经理人员与五星公司成熟而经验丰富的管理人员通力合作,成立管理团队,从而加快了解这个世界发展速度最快的市场的客户和零售业务。针对共同的目标,百思买迅速实现了强有力的运营及文化策略调整。百思买与江苏五星公司最初的成功整合奠定了公司发展的坚实基础,充分实现了并购价值,并由此在中国站稳了脚跟。并购之后,江苏五星又增加了25家店铺。

为帮助企业在合并过程中尽早确定和应对这些差异,埃森哲开发了一个“文化价值分析”工具。这个工具可帮助企业发现那些可能导致摩擦甚至破坏收购的因素。它为每个企业创造一副“文化蓝图”,涵盖企业40多个具体方面,识别在合并时必须应对的重大差别。这些诊断分析可以帮助企业制定变革管理和直率的沟通计划,帮助缓和收购方和被收购方在整合过程的紧张局面和员工流失。

5. 确保留住关键的本地业务能力及客户

海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通,这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此,跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险,如掌握当地税收及规章制度,维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系,这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。

在考虑跨国收购时,收购方须迅速评估合并企业所需的技能,并掌握清楚本地技能和业务能力的状况,然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制,让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。

6. 专注并购目标,屏蔽外部干扰

在当前的经济气候下,中国企业的收购活动将会引起广泛的关注,这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如,贸易保护论者的言辞会造成很多噪音;全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划,清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应和全球市场目标等。

为保持交易的专注度,必须有具体的章程、指导原则和阶段性目标来制约收购规划活动及团队。同时,收购团队必须在收购交易达成前的规划活动中熟知“可为与不可为”的行为规范,从而避免无意中授人以柄,让反对交易的人钻空子。

中国企业面临前所未有的机遇,通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好;多数公司拥有政府的大力支持,尝试世界任意地方的收购机会。现在,潜在的收购标的遍及各地,待价而沽。

但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施,不以交易价格为本,高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目,它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不
懈改善自身成为企业的领先业务能力。

本报告所述六项要务为成功管理并购机会提供了坚实的框架。我们相信,借助这个框架执行海外并购的中国企业将在十年后蜚声全球。

作者简介:亚瑟•伯特,埃森哲发展战略全球董事总经理。思安,埃森哲企业战略咨询驻北京的高级经理。谢德健,负责埃森哲大中华区企业战略咨询的合伙人。

本文由埃森哲授权刊登。