业务模式创新 获取竞争优势

Edward Giesen,Eric Riddleberger,Richard Christner

面对瞬息万变的商业环境,业务模式创新对于企业的发展至关重要,但是很少人能够准确判断何时进行变革,以及如何执行变革。我们对参与2008年IBM全球CEO调查的企业进行了追踪研究,并深入分析了28家成功进行业务模式创新的企业,在“何时创新”和“如何实现业务模式创新”领域得出了分析结论。企业通过评估经济环境、行业趋势和组织内部因素,如产品和服务创新的程度以及可用的财务资源等因素,最终确定适当的变革时机。为了提高成功几率,企业必须培养一套能力,我们称之为3A能力:即企业需要与客户价值保持一致(Aligned),利用差异化的智能技术,通过分析(Analytical)把握市场洞察,并且通过有适应能力的(Adaptable)运营模式而实现创新。###

2008年IBM全球CEO调查显示,CEO预计未来将发生更多重大变革。但是,很少人能够预见到2008年下半年开始的这场经济危机,它影响程度之深,影响范围之大,改变了全球的经济格局。我们对CEO调查的分析得出,在财务方面表现优秀的企业能够充分利用变革、主动击败竞争对手、重新塑造行业格局并赢得市场份额。

企业如何利用变革创造机会?受访的CEO认为,业务模式创新是最重要的企业战略之一。事实上,70%的企业正在进行大范围的业务模式创新,高达98%的企业正在从某种程度上调整业务模式(见下图)。
 

 变革势不可挡,业务模式创新正在普及,在新经济环境的背景下,企业成功实现战略和转型需要考虑两个问题:
• 企业何时进行业务模式创新?
• 成功实现业务模式转型需要哪些能力?

何时进行业务模式创新
大多数人认为,经济危机来临时,企业保持按兵不动,就能走出困境。这个观点可能是错的。经济动荡和过渡时期可能为企业创造更多优势和机遇。研究表明,业务模式创新是抓住机遇的有效方式之一。成功实现业务模式创新的时机取决于经济环境、市场与行业形势,以及
一系列组织内部因素。

经济环境
成功变革的企业利用以下三种业务模式创新的方法,在新经济环境中抓住机遇,获取竞争优势:
• 许多企业在经济危机时期重新审阅企业业务模式,通过新合作模式以及资产组合的重新配置来降低成本;
• 经济实力雄厚的行业领导者通过改变行业运营模式来击败竞争对手,实现行业转型;
• 许多企业重新调整收入模式和价值主张,应对客户行为和市场需求的变化。

任何一种业务模式创新都可能取得成功,但财务表现优秀的企业更多地采取行业模式和企业模式创新,而非收入模式创新(见图1)。在严峻的经济形势下。企业模式创新带来的获益是显著的。


行业模式创新虽然不多见,但拥有雄厚财政实力和地位的行业领导者更愿意大胆开拓行业模式创新,以深化领先优势。收入模式创新是最容易实现的一种方式,但是它的收效不容易保持,也不容易防守,与其它两种创新方式带来的财务效益无法媲美。

重新审阅企业模式
在经济危机时期,企业模式创新带来的获益是显著的,因为企业要通过新的方式获取成本和灵活性的优势(见图2)。企业模式创新者注重他们现有的优势领域,并通过广泛的合作拓展其它业务领域。

 图2显示了历史上经济周期中的企业案例,表现出在经济危机期间,组织如何通过企业模式创新降低成本并提高灵活性。自2008年下半年开始的经济危机以来,我们再次看到了这种现象。

大型跨国企业热衷于将非核心职能和IT职能外包到印度和中国,当地政府也正在利用外包和技术转移显著降低成本。制药和生物科技等行业的协作程度正在不断提高,资本和资源获取机会的减少促使企业寻找更多的资金来源和新的合作伙伴关系。

利丰集团是企业模式创新的典型案例。利丰是最大的时装是生产商之一,与其它竞争对手不同,它的核心竞争力既不是纺织也不是设计,而将业务重心放在组织并协调复杂的价值链厂商网络,不投资任何设计、制造和经销服装所需要的固定资产。目前,利丰正在利用新经济形势进行全球收购,继续推广其合作模式。

持续推动行业转型
如图2所示,长期的经济快速发展使得企业更容易获取资本并愿意承担更多风险,此时进行行业模式的创新将带来显著的收益。那些在经济繁荣时期表现良好、经济实力雄厚的企业,如果在经济不景气时期开拓行业模式的创新,与没有财力支撑或不关注业务模式创新的企业相比,将更有机会大幅度提高利润。

IBM与卡耐基梅隆大学Tepper商学院的联合研究,对参与全球CEO调查的业务模式创新企业在2007、2008两年的财务表现进行了分析。研究显示,在经济低迷时期依靠强有力的财务手段并利用资源推动行业模式创新的企业取得了最佳的利润表现。

以金融服务行业为例,金融危机和新的法规监管环境使行业结构发生了剧烈变化,两个行业巨头,高盛和JP摩根大通,在金融和经济动荡时期发挥了自身的优势,并最终克服了重重挑战再次成为行业的领导者。

在瞬息万变的通信行业,印度移动通信服务商巴帝电信(Bharti Airtel)凭借财务优势开拓行业模式的创新。巴帝电信由于采用了比较激进的合作业务模式,一直被视为是企业模式创新的实践者。现在,巴帝电信挖掘了新的行业机遇,如进入成熟的媒体和娱乐行业,以及为数百万“未享受银行服务”的印度人提供健康和银行服务。

开发新的价值主张和定价模式以满足客户偏好收入模式创新可能不像行业或企业模式创新那样能带来持续收益。但是在经济危机时期,客户偏好和支出模式的变化将有力推动定价模式和价值主张的调整。

以汽车行业为例,2008年经济危机来临,正当美国大多数汽车制造商纷纷降价之时,韩国汽车制造商现代公司推出了新的定价模式和价值主张,并取得了初步的成功。消费者有权力在第一年内退货并免除贷款余额。现代的定价策略相比降价策略而言,消除了消费者对未来不确定性的恐惧。

随着资本获取越来越难、传统产品收入逐渐减缓,收入模式创新势在必行,这就考验了企业实现价值的能力,特别是在短时间内快速实现价值。例如媒体行业,需要重新评估那些主要依靠广告收入的业务,而应该更加关注订阅、消费者支付等业务模式。@@@

行业转型
在行业发展稳定时期,企业可以在较长时间内逐步调整业务模式,实现现有业务模式的经济效益。在行业发生巨大变革之时,企业必须选择重塑行业格局的业务模式—利用颠覆性的技术,寻找新的客户细分,击退竞争对手—否则将被市场淘汰(见图3)。

 

例如,在快速发展的录像租赁和录像订阅业务中,技术改革和内容数字化改变了行业格局,催生出一系列新的业务模式。传统服务商Blockbuster已经受到在线竞争对手的挑战,他们采用Netflix等颠覆传统的业务模式。过去三年间,Blockbuster逐步调整业务模式来应对竞争,例如通过租赁店或者邮件接收DVD时增加了“全方位”包装、宣布与CinemaNow结成合作伙伴关系,并根据消费者的需求通过互联网播放电影。11 然而,循序渐进的方法已经无法跟上行业转型的步伐。于是,Blockbuster开始根本性的变革和重组,关闭了近1,000家录像租赁店。

组织内部因素
内部因素推动的变革—如产品或服务创新—也推动了业务模式的创新。在产品或服务推向市场时,许多问题需要解决。新产品或新服务将在多大程度上改变业务模式、特别是改变客户价值主张?现有的定价模式是否需要调整?技术、技能和资源以及企业运营模式是否需要调整?产品和服务创新是业务模式创新的关键推动因素。例如,雀巢公司开发的高端速溶咖啡技术催生出一种新的业务模式,20世纪80年代,雀巢专门成立了Nespresso公司,针对高端消费者生产单杯咖啡产品(见案例分析“Nespresso:通过组织内部的一致性调整取得成功”)。

财务实力和掌控关键资源是业务模式创新的动因和必要条件。以科技服务行业为例,经济危机时期,IBM坚持在研发和业务模式创新领域大力投资人力物力和财力,20世纪30年代的大萧条时期,IBM持续的研发投资为经济复苏时刻做好准备。今天,IBM正在不遗余力地研发“智慧的地球”,IBM认为每个流程、系统和体系结构都能够实现智能的互连,这为新的业务模式与合作模式带来了新的市场机遇。

现在是业务模式创新的最佳时机吗?
无论是在行业内寻找新的机会,还是应对竞争威胁或技术威胁,每个企业都需要认真考虑改变业务模式的最佳时机。我们提出了一系列结构严谨的问题,旨在帮助您了解企业何时需要进行业务模式创新。如果这些因素在很大程度上适用于组织和组织所处的行业,现在就是业务模式创新的最佳时机(见图4)。

实现业务模式创新的3A
如果时机已经成熟,企业如何成功地实现业务模式创新?成熟运营的企业必须解决组织的过渡问题,如果忽略了这些问题,将使新企业或新进入者有机可乘,并获取巨大价值。我们的研究表明,无论哪个行业、哪个地区、经营历史的长短,创新的业务模式的确能够取得成功。

我们考察了28家社会公认的创新企业,并调查了那些尝试开展业务模式创新却遭遇失败的企业。15 通过对比分析,我们确定出一组优秀的业务模式创新者的共同特征(见图5)。

3A的每个特征对于业务模式创新的成功与可持续性都很重要。优秀的业务模式创新者通常将三个特征结合在一起,并实现协同的价值。在从1到3的分值中,成功的业务模式创新者在“一致”特征上的平均得分是2.6,而未成功实现业务模式创新的企业的平均得分仅为1.3(见图6)。@@@

这些特征,即“3A”,对于成功地设计与执行业务模式创新至关重要:
• 一致 – 无论组织内部外部,充分利用核心能力并在业务模式的所有层面实现统一,始终与客户价值保持一致
• 分析 – 通过分析制订战略远景规划,确定行动的优先级并进行考核和追踪,执行一旦出现偏差快速修正
• 适应 – 将创新的领导力与灵活改变运营模式的能力相结合一致:实现内部与外部统一性

越来越多的企业认为,构成业务模式创新的要素必须保持一致。从企业内部看,统一各个组织要素,包括客户价值主张、获取收入的方式和提供价值的方式。从企业外部看,通过开放的合作模式创建并协调客户、合作伙伴和供应商网络。许多成功的业务模式创新者都以独特的方式重新整合现有资产和能力,发挥更大价值。

通过组织内部的一致性提供客户价值
构成业务模式的每个要素都很重要,但是业务模式创新的成功取决于各个要素之间的相互协调。企业若想调整或改变业务模式,必须了解这些要素如何关联在一起、如何创造价值。在对比业务模式创新的成功和失败案例之后,我们深刻理解了一致性的重要性。

以航空业为例,美国西南航空和Ryanair等航空公司通过创新的价值主张实现了低端用户市场的变革,该价值主张包括低成本、点到点的空运以及优秀的客户服务。为了实现这一模式,Ryanair统一了组织和运营的各个要素以实现低成本,如通过标准化的飞机最大程度降低维修和维护成本、提高与供应商议价的能力,选择机场费用较低的二线机场、细分定价模式等。


与之相反,多家历史悠久的航空公司推出了低成本航线,尝试在高成本运营模式下提供低成本的价值主张,包括运营、流程、系统与人员的低成本。这种模式基本在运作后几年后以失败告终。

通过“开放”业务模式与外部合作伙伴保持一致通过开放、协作的业务模式与外部合作伙伴、供应商和客户保持一致是业务模式创新成功的重要特征。2008年全球CEO调查表明,70%的CEO在追求业务模式创新的过程中注重协作与合作。许多开放的业务模式在很大程度上基于广泛的合作而创建,例如利丰集团的全球生产模式、礼莱(Eli Lilly)的“Inno-Centive”模式、Linux操作系统。研究表明,几乎每个成功的业务模式都表现出外部一致性以及协调大量合作伙伴的能力。

利用现有资产和能力
成功的业务模式创新利用企业内现有的资产和能力,例如独特的技能、人才、流程或技术。例如,Apple在设计和推出iPod时有效地设计了用户体验,并将其用于音乐行业。

您是否做到了一致性?
• 企业如何确保客户价值主张与组织内部各个要素的一致性,包括定价模式、运营模式、行业中扮演的角色?
• 企业是否将优化外部协作视为业务模式的一部分?
• 企业在设计和执行新业务模式时是否利用了现有的独特资产和能力?

分析:利用商业智能获取深入洞察
成功的业务模式创新者能够准确了解客户需求,通过新的交付机制或者业务模式创新的新产品、新服务为细分客户提供价值。了解客户、市场、渠道和竞争对手越来越依靠对信息的把握,只有这样才能以创新的、独特的方式建立竞争优势。

成功的创新者善于使用企业内部和外部的大量数据:
• 为设计未来的业务模式制订战略规划
• 理解潜在的经济影响
• 持续地衡量并提升业务绩效水平@@@

战略规划
当企业需要了解新的市场机会、新技术、新的客户细分、新的产品或服务能力带来的影响时,制订战略规划是至关重要的。例如,保险公司Progressive将先进的客户和风险分析能力融入到业务模式中,使公司为高风险客户群体服务的同时获取利润。利丰集团在战略流程中融入分析能力和远景规划。按照利丰公司的说法就是,通过战略规划实现“变革流程的制度化”。

今天,企业必须在复杂的、瞬息万变的环境中运营并决策,因此需要更准确的理解未来形势,并知道如何通过新的业务模式获利,掌握这种能力比以往任何时候都更加重要。

金融业务模式
使用金融业务模型,企业能够在特定业务模式创新的
条件下,模拟不同外部场景和内部挑战带来的影响。例
如,录像租赁企业Netflix利用先进的分析建模方法支持
定价和采购决策(参见Netflix案例)。



 有效性衡量
精心设计的衡量指标有助于企业了解哪方面做得好、哪方面做得不好、并快速应对变化的业务形势。对企业内部与外部市场的感知与应变能力非常重要。在企业内部,需要整合分散的数据,快速采取行动,通过更好地提取和分析数据支持业务决策。在企业外部,必须能够整合大量合作伙伴、供应商和客户的数据,从而快速做出业务决策。

您的业务模式是否利用分析能力获取商业智能和市场洞察?
• 是否根据行业内新的颠覆性的业务模式定期评估企业的战略机遇?
• 客户、供应商和合作伙伴信息是否详细而准确?
• 是否深入地理解了客户需求,以及客户如何看待企业当前提供的产品或服务?
• 企业是否了解不同业务模式的选择对财务和业务的影响?
• 能否实时评估内部和外部信息,实现动态修正执行路径?

适应:将灵活性融入业务模式
新经济环境的不确定性使业务模式的适应能力日益重要。我们发现,成功的业务模式创新者不仅能够达到新兴企业的速度、灵活性和理念(新兴企业在最激进的业务模式创新者中占相当大的比例),而且还能整合现有的能力、资源和资产。通过对新兴企业和成熟的企业的分析,我们发现业务模式的适应能力是业内领导力和变革能力的有效结合,其运营模式能够实现快速执行和执行路径的动态修正。(参见巴帝电信案例)

领导力与变革
成功的业务模式创新者在保证现有业务的持续运营的前提下,有能力并且愿意挖掘新的机会和业务模式。他们通常被称为“双脑”,能够发掘、试验并且利用新的业务模式,但不会使现有业务模式的绩效遭受风险。

新的业务模式可能要求独立的组织结构,如雀巢公司的Nespresso业务,也可能像苹果公司的iPod产品一样,要求组织的统一性,利用现有业务模式支持并巩固优势。

企业的领导者需要具备以下特征:
• 创新的领导力 – 创新的领导力和打破现状的意愿是开拓业务模式创新的关键,这意味着领导具备“挑战现有业务、探索突破性创新”的强烈意愿。强大的领导力和持之以恒有助于克服固有的组织惯性。
• 确保突破性创新的实现 – 除了创新的领导力之外,突破性的创新还需要创新文化和创业精神。著名的创新企业,如Google和苹果公司,不断地向组织注入创业精神。在创业初期,苹果公司在总部的顶楼上悬挂海盗旗,作为一种“反叛精神”的标志。
• 执行路径的动态修正 – 在市场迅速发展,新业务模式需要及时的动态修正。业务模式可以在“图画板”上设计,但只有在市场上应用并测试才能了解它是否成功以及如何取得成功。

这要求企业灵活快速地应对外部市场和经济形势,并与合作伙伴保持协调一致。企业需要持续地考察哪些业务运营成功、存在哪些不足,并相应地调整业务模式,特别是针对媒体等快速发展的行业。例如,Netflix公司根据新技术变化不断调整业务模式,比如根据流媒体技术和客户偏好的变化在订购模式中增加了在线视频功能。

运营模式的灵活性
灵活的运营模式包括四个要素:
• 精益且透明的流程 – 在复杂的市场环境中,提高企业的灵活性和变革能力需要流程优化和端到端的流程透明性。例如,精益的六西格玛理念将持续改进融入到运营流程中,使企业能够根据新的业务模式改变或调整运营模式。
• 灵活且可扩展的技术 – 技术创新通常催生出新的业务模式,但底层基础设施中的灵活性也至关重要,它为企业调整业务模式、快速增长和扩展提供一个平台。
• 全球优化的运营 – 要求流程在不同地区可复制、可重复;资产是核心还是非核心有明确区分;具备端到端的流程管理能力和广泛的合作伙伴网络。28 最重要的是,全球整合使企业能够在正确的时间、以正确的成本获得正确的技能,这保障了业务模式创新的有效执行。
• 资产与成本灵活性 – 从固定向可变资产转变有助于更快地应对市场形势的变化。这要求企业明确并专注于核心活动,将非核心活动合作运营。

您的业务模式是否具备适应能力?
• 企业是否具备领导能力和变革模式,使您在关注现有业务的同时,能够挖掘新的业务机会?
• 运营模式是否足够灵活,能够快速应对新的客户和市场机遇变化?

※※※

新经济环境的来临促使许多企业重新审视业务模式。每个企业都需要认真考虑潜在的收益和面临的障碍。如果企业认为业务模式创新的条件已经具备,成功则取决于时机的选择、业务模式的设计与执行力。有效地执行业务模式创新,企业必须具备3A能力:将业务模式的各个要素与客户价值保持协调一致;通过分析掌握差异化的业务智能和市场洞察;通过有适应能力的运营模式实现创新。

并非每个企业都选择这个时刻开拓业务模式创新。企业如果未雨绸缪,即刻开始培养3A能力,未来更有可能获得竞争优势、实现最佳绩效水平、成为行业领先企业和业务模式创新的典范。

作者简介:Edward Giesen是IBM全球企业咨询服务部的合伙人,在战略咨询领域拥有超过15年的丰富经验,并发表了大量关于业务模式创新的文章,edward. giesen@nl. ibm.com。Eric Riddleberger是IBM全球企业咨询服务部的合伙人,负责全球业务战略事务,以及通信领域的战略与转型事务,eriddle@us.ibm.com。Richard Christner是IBM全球企业咨询服务部负责
内部战略与转型事务的合伙人,christnr@us.ibm.com。Ragna Bell是IBM全球企业咨询服务部IBM商业价值研究院的战略与变革主管,ragna.bell@us.ibm.com

本文由IBM全球企业咨询服务部授权刊登。