制造地的选择——探讨外包策略

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外包业务一直让跨国公司十分头痛。若外包比重太小,世界各地极具竞争力的供应商就很难得到良好利用,继而使本公司失去价格方面的优势。若外包比重太大或外包种类欠妥,产品质量和知识管理就将面临挑战。###

在最近于东京举行的沃顿商学院全球论坛上,一场名为“全球供应链管理:外包、回流与近岸外包”(Global Supply Chain Management: Outsourcing, Re-shoring, and Near-Shoring)的小组讨论对相关问题进行了探讨,主题包括全球供应链改造、企业面对风云变幻的市场环境应如何选择外包地点及外包供应商等。沃顿商学院运营与信息管理学教授莫里斯·柯恩(Morris A. Cohen)担任了小组讨论主持人。嘉宾在讨论中提出,最经济的解决方案并不总是最佳方案。而根据行业与产品的不同,供应链的构筑方式也情况各异。

波音副总裁贝斯·安德森(Beth Anderson)表示,波音供应链已由广泛研发转为关注客户与经营环境。“我们关注整个周期,包括飞机设计、生产体系设计、了解目标客户群以及在飞机交付使用后如何为之提供支持服务等。”

波音的主要客户群体所在地自20年前便不断变化。以前,波音公司的生产工作约有75%在美国和欧洲进行,其余分散在世界各地。而现在,该公司仅有25%的生产仍在欧美等传统市场中完成,其余75%则已经转向了中国、印度等飞速增长的经济体。相应的,波音规模庞大的供应链也在不断发生转变,以适应市场变化与科技进步

去年,波音公司采购了7.83亿块部件,用于600架飞机的制造。到2014年,将有7500家供应商向波音公司提供逾10亿块部件,用于700架飞机的制造。“这是条极为庞大复杂的供应链,”安德森提到,世界上有73个国家被涵盖在内,约有50万人参与到了波音产品的制造中。“造飞机得有精心设计的物流支持才行。”她表示,即便是一块看上去很简单的遮阳板,其部件也源自7家不同的供应商。

与大多数制造商一样,波音也面临着激烈的竞争。这意味着波音必须谨慎选择供应商,以增强竞争优势。然而最根本的“还是安全问题,”安德森说。波音对自己一向要求严格,它的7500家供应商也遵守着同样的标准。得益于供应链优化与燃油效率、空气动力等方面的性能改善,波音在1975年到1995年期间成功将效率提高了35%。但航空业仍迫切需要波音做出进一步改进。“世界变化很大,”安德森说。“为了保持竞争力,我们仍在努力优化供应链,研究我们的合作伙伴、思考如何设计制造与整体架构。”

由于波音公司的高科技产品787梦想客机饱受延误、成本超支及投入使用后众所周知的电池问题影响,其飞机制造流程近来备受关注。上周,一架未搭载乘客的波音787梦想客机在伦敦希斯罗机场起火。波音公司正与英国航空事故调查局、美国国家运输安全委员会及霍尼韦尔公司一道对事故原因进行调查,霍尼韦尔公司是起火区域应急装置的制造商。

最终,波音试图通过为供应商制定统一标准将风险最小化,同时使供应链发挥最大价值。标准范围包括供应商能力、生产力、协作性、资金及责任感等。尽管技术转移存在一定潜在风险,波音公司仍需与中国等新兴市场中极富抱负的商业伙伴们合作。“关键在于寻求平衡点。我们不想直接说‘不,我们拒绝分享,’那样会使我们被市场孤立起来。但我们得在必要的时候说不,”安德森说。