降低复杂度 实现高收益

多年以来,很多企业都不得不降低产品、服务、内部运营和资产等方面的复杂度——这一切都是为了在提高绩效的同时消除不必要的变化性。对于工业产品,这些降低复杂度的措施主要是通过削减设计成本、供应商开支和生命周期开支等手段,比如培训、客户服务和维护,从而能够在2~5年内实现5%~20%的节省。然而越来越多的企业现在开始走得更远,即扩展“复杂度降低举措”以便同时实现环境及社会效益。###

我们谓此为“可持续的复杂度降低举措”。随着企业在设计产品、服务及运营时确立可持续性原则,这一概念现在应用于各行各业。比如,汽车制造企业的产品线日益普遍地采用丰田在普瑞斯车型中所使用的零排放混合动力系统。总部位于荷兰的飞利浦公司近期针对磁共振造影机设计了更加高效的电源管理子系统,并在面向医疗行业销售的磁共振造影机器中普遍使用。飞利浦还准备在平板电视、吸尘器、电话和咖啡机等消费产品系列中使用节能设计及元件。

以上是关于企业在决定如何创新、降低复杂度以及提高产品和业务可持续性时怎样解读内部价值的实例。

为可持续发展而设计

通过采用“可持续的复杂度降低方法”,企业能对必要的产品及运营改变进行至关重要的检查。它决定至少需要多少资产才能创建一条生产线,以及至少需要满足多少客户需求才能实现盈利。用以降低复杂度的工具和框架都已经准备充分,以便把可持续发展元素融合到产品设计中。下文对那些能够促进提高可持续发展水平的“复杂度降低措施”进行了两方面的分析。

决定资产底线。组织部门并非总是清楚地了解他们必须具备的全部资产,尤其当他们隶属于不同的业务或产品线。如果缺少关于供应链、工程原理、或实际及技术原理的信息,管理者通常很难确定最理想的、最具可持续性的设计方案,因为这些信息是上述资产的基础。关于财务重点工具未能对更广范围的可持续性担负责任——比如浪费或能源使用,以及“复杂度降低措施”未能考虑环境影响,目前已经有无数这方面的事例。尽管可持续发展通常被视为最优先考虑因素,但是管理者却鲜少能得到用于处理各种问题的足够的数据或信息。

荧光灯即是关于如何确认最佳、最具可持续性设计的极好例子。企业是否应当简化高效荧光灯的照明系统?答案似乎是显然的。然而如果进一步挖掘,你会发现几乎找不到实际数据来决定怎样回答关于荧光灯可持续性之类的简单问题。例如,实际能源节省是否能加以量化?制造此类灯具所需的燃料是否相对变少?灯泡能用多长时间?灯泡寿命会对维修造成影响吗?水银含量是多少;灯泡丢弃方式经过有效考虑了吗?使用何种安定器?这些灯泡能在改装之后以低成本通过现有网点销售吗?(见参考文章《照亮前路》)

照亮前路

照明系统可能非常昂贵。大型零售企业由于在每250平方米的楼层空间都需要安装一个灯具,所以店铺灯具安装可能合计会花费5000万-3亿美元之间。此外,每年还要再额外花费1600万-9600万美元,用于能源消耗和灯泡更换(取决于灯泡寿命和能效),下面我们马上就要谈及真实的金钱问题。由于需要采用新技术并投入大量金钱,所以越来越多的企业都开始评估照明系统的成本节省机会(见图)。

但是若要从照明系统中挖掘成本节省机会,并非轻易之举。这其中不仅需要清除运营障碍,而且几乎没有几家企业能完全明白照明系统的复杂设置。例如,大型零售企业会在上千个地方布店设点,因此很难跨地区协调照明解决方案。还有,竞争利益通常阻止企业对照明系统的全部要素进行通盘考虑,相反却使它们重点关注成本或照明质量,而且通常以牺牲彼此利益为代价。例如,现有的LEED照明评级系统采用一系列建议,但是却很少因为采用可持续照明解决方案而表示肯定。

有一家企业曾经希望把潜在的可持续发展机会转化成中长期利润,于是采取了“可持续的复杂度降低”措施。管理者着手评估产品要求、工程原理和拥有成本,从而制定了照明解决方案。该企业把可持续发展原则渗透到“复杂度降低举措”中,从而使未来空间照明的成本节省了5%以上,其中半数以上来自于用电节省。@@@

在需求和可持续性之间进行协调。需求是指被企业认为必要的产品性能因素,比如规格、重量、颜色或适应性。一般情况下,企业在决定产品需求时并不考虑环境影响。例如,零售商为方便消费者而提供塑料袋,可是很多年以来,关于袋子颜色及厚度却很少纳入考虑范围,尽管这些因素会对环境造成潜在危害。在了解到产品性能需求会如何影响产品、系统或内部运营之后,管理者便能够区分什么是必要的,什么是不必要的。

可是,为提高可持续性而开展的设计工作有可能会不慎提高业务的复杂度。在这方面,“可持续的复杂度降低方法”能够提供适当检查并加以权衡。在图1中,我们分别比较了“标准的复杂度降低方法”和“可持续的复杂度降低方法”各自的特性。

很显然,对可持续性具有一定见地的管理者已经开始降低产品组合的复杂度,并尽可能制定根本上适合自己公司及资源的决策。尽管如此,依然有很多没有得到回答以及显然无法回答的问题。应当如何制定复杂度降低决策?什么因素推动产品变化?我们需要保留什么,去除什么?我们如何才能继续推动供应商之间的竞争?我们如何才能在确保创新的情况下精简工作内容?我们目前的建议和想法真的具有可持续性吗?

复杂度问题或许会迅速演变成一匹脱缰的野马,导致问题难以解决。例如,HVAC设备制造商Carrier利用压缩机来推动“能源之星”额定热泵产品线。取决于制造基地的不同情况,整个产品系列可能使用10-20种不同类型的压缩机。为了以可持续方式降低热泵产品的复杂度,管理者必须考虑内部零部件的变化来源。这可能包括往复式压缩机和圆周运动压缩机、不同阶段、不同压缩机设计方式(哪些设计最具有可持续性?为何?)、 成本、产品具有简化潜力的领域、环境及经济效益。

深入了解公司资产和产品要求之后,这些管理者便能够以可持续的方式降低复杂度。

方法

“可持续的复杂度降低方法”要求产品评估的每一个步骤都从可持续发展的角度来进行。企业对产品组合所需的复杂度水平加以评估,同时还考虑对自身而言最为重要的可持续发展问题。这些问题一般都同本公司更大范围内的企业可持续发展战略直接挂钩,三重盈余问题尤其如此,比如财务生存能力、能源使用、废物发电、供应商依赖、有害物质排放、材料以及员工健康。
为了实质性地推动可持续发展,所采用的举措就不能缺乏勇气。它必须能对这些领域产生深刻影响,这意味着企业要对公司资产有真正的而非肤浅的了解。下文对此进行深入讨论:

评估产品的基本部件。今天所谓的复杂度降低举措很多都主要关注产品的表面问题,并没有深入到核心或内部。可是,深入内部是以可持续方式降低复杂度的唯一途径。透彻了解产品的基本零部件,将有助于发现相关机会,从而能够开展旨在推动可持续发展的设计工作,而且同时还不影响客户体验(见图2)。 

耐克就是个绝佳事例。2007年,耐克引入一个“深思熟虑性”的可持续设计式鞋子产品系列。这种鞋子在鞋底和中底用联锁代替胶水进行连接,从而减少了有毒粘合剂的使用。鞋子在制作时采用环保材料或回收材料,从而使溶剂用量比标准产品系列要少80%。环境收益是非常明显的,因为整个生产过程所涉及的有毒材料大幅减少。相对不那么明显的收益则是为了生产这些鞋子而发生的深刻的运营变化,其中包括使用新的制造技术来代替传统的铺层、加热、冷却粘合剂和硬化剂等方法。

耐克从中发现这些制造原理也可以有选择地应用于公司所有鞋子生产——无论是跑步鞋、旅游鞋、散步鞋或网球鞋。这一概念目前开始在市场上扩展,传统鞋子系列,比如标志性产品飞人乔丹系列,现在也基于“深思熟虑性”原理进行生产。

耐克决定不保留多个制造平台,而是降低复杂度,仅保留一个制造平台。耐克得以成功地执行了它的可持续性鞋子理念,评估组成成分和子流程,并沿财务、社会及环境等各个维度进行“推广普及”。@@@

决定可持续发展的要求。如要评估公司资产的复杂度,首先必须知道公司业务需要具备什么要素——现在以及将来。通过减少某种产品或服务组合,所有前瞻性决策都从可持续发展的角度来进行。这也就是说,我们首先要了解什么是必须拥有的、以及什么是拥有了比较好的等等,然后才进行决策。基于对客户偏好的深刻了解,管理者能区分产品中哪些特性被认为是“必要的”,以及哪些特性是真正需要的。我们已经发现完全有可能把复杂度成本减少到最低需求点,同时还能实现更加广泛的环境或社会效益。图3是变化和总拥有成本二者之间的关系。

例如,施乐公司率先探索再制造实践,再利用并再循环使用办公设备。机器在设计时注重易于分拆性和经久耐用性,打印机墨盒的设计也有利于再制造目的;典型的再制造类墨盒一般包含90% 的再利用或再循化零部件。

施乐的“再利用-再循环计划”已经把数十亿磅潜在的废品转化成更有建树的应用。通过确定打印机墨盒的真正要求,从而挽留客户并确保再制造型产品设计,施乐简化了产品集,同时还取悦客户并解决一个社会难题。假若施乐在设计墨盒时采用不同方式,即把再制造仅仅视为客户偏好,那么它的“再利用-再循环计划”就不会取得今天这般成功了。

了解决策的本质

对于处在竖井式组织体系的员工或者没有能力扩大视野的员工,让他们穿越表面现象去了解事物本质,这可能比较困难。在推动可持续发展方面,最有可能面临败局的企业是那些过度依赖供应商来推动可持续发展的企业,或者是那些没有能力把很多不同观点整合成一个可行目标的企业。根据我们的经验,若要实现真正的可持续性变化,则必须能够透彻了解组织内部的偏好及权衡取舍的本质,并且要能做到快速了解。

当实施“可持续的复杂度降低”措施时,企业应采取全局性的方法,以便让每一个人从一开始就参与进来。如果所执行措施是杂乱且没有章法的,那么就可能导致产品昂贵且性能很差,或者更加糟糕的是,导致需要“收拾残局、粉刷现实”,此类结局都会对企业品牌造成损害。

因为这些措施将展现出不同的观点,所以决策的推断必须是井然有序的、透明的、严格的、而且同所确定的可持续发展原则相联结。相应地,必须授权管理者去发现资产组合体系中的复杂度降低需求,并采取降低措施。他们必须具备足够的知识和能力,把广泛的可持续发展要求转化成分散的要求及行动,最终实现可持续发展的目标。

时间的考验

通过广泛采纳一种可持续发展的观念模式,企业能够在任何经济环境中着手降低复杂度。一旦复杂度降低措施被视为推动而非阻碍可持续发展的方式,就能得到不菲的回报:

• 输入成本下降

• 生命周期和运营成本都下降

• 可持续发展能力提高

• 环境状况得到改善

这些回报将植入产品的每一个元素,并能经受时间的考验,同时还能让企业保持良好的商誉和企业公民形象——即便在削减成本的背景下。这是一件非常应该去做的事情。

作者简介:Rick Kozole是常驻科尔尼美国底特律办事处的公司合伙人。邮箱: rick.kozole@atkearney.com;Tom Peddicord是常驻科尔尼美国华盛顿特区办事处的咨询员。邮箱:tom.peddicord@atkearney.com;Cary Shiao是常驻科尔尼美国旧金山办事处的咨询员。邮箱: cary.shiao@atkearney.com;Kevin Phillippi是常驻科尔尼美国芝加哥办事处的咨询员。邮箱: kevin.phillippi@atkearney.com;Chris Callieri是常驻科尔尼美国华盛顿特区办事处的董事经理。邮箱: chris.callieri@atkearney.com;John Wolff是常驻科尔尼美国华盛顿特区办事处的董事经理。邮箱: john.wolff@atkearney.com

本文由科尔尼授权刊登。