并购的终极壮志:行业整合与长期战略

企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度,并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。 一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮,刮起重组的旋风。然而,科尔尼公司的研究表明,50%的并购是不成功的,并未能够创造股东价值。毫不奇怪,这一结果引起了媒体的关注,其程度丝毫不亚于对合并事件的报道。从本地媒体到行业甚至商业新闻媒体,有许多文章记载分拆的趋势。最近的一些事件如:AT&T公司宣布分拆为四个独立的实体(无线电话、宽频带网、公司业务和个人服务),英国电信决定把英国的固定电话业务分为批发和零售两个部门。

于是新闻的标题也发生了转变,头天还在讨论并购,第二天就开始讨论分拆。我们可能难以看出这一变化背后的逻辑。“并购的迫切要求”是随风即变的吗?购并和拆分行为的发生是偶然的吗?企业联盟是不是不可预期的随机现象?###

尽管兼并和收购看起来混乱无序,但是我们的分析同样表明,这些趋势并非偶然事件。恰恰相反,如果我们更仔细地研究一下,就会发现行业合并其实有章可循。 在这份报告中,将讨论我们研究中发现的规律,并分析几个行业在整合曲线上的位置。公司如果能知道他们处在行业整合曲线上哪个位置,并在此基础上制定其战略,则将使自己处于走向成功的有利地位。

 

从分散到合作

科尔尼公司的研究表明,不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。整合一般要经过四个长短不同 的阶段。并且,并购的数量与整合的规模呈现出负相关的关系。

根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家、24个主要行业的25,000家上市公司信息),我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindahl)指数的变化,该指数反映了CR3的情况,即行业内最大三家公司的市场份额总和。

兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。

图1:行业整合的四个阶段

 

每个整合中的行业都会经历以下四个阶段:

在这个按时间绘制的框架中,行业从比较分散的第一阶段,到明显呈现出联盟状态的最后一个阶段,这中间的跨度约为20年。 一个行业开始时集中程度很低,通过不断兼并和收购直至达到饱和为止。在临近周期的最后阶段,联盟的形势最终出现在显著的位置。在接下来的部分我们将分别详细描述各个阶段的特点和驱动因素。 @@@

起步阶段

在行业集中的第一阶段,分散的市场中充斥着各种规模的参与者。通常,最大的三家公司只能占领10%~30%的市场份额。

新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。银行业、航空业、公用事业等行业就遵循这种趋势。电信业也是一个典型的例子。 (见图2)

图2:全球电信行业增长情况(1995-2000年复合增长率)


在20世纪90年代以前,大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。但是随着电信业务的管制放松和自由化程度加深,从前的垄断企业失去了它们作为市场唯一运营商的地位。随着市场进入壁垒的降低,越来越多的竞争者涌入了市场。随后由于手机的普及,出现了更多的竞争者。不久,整个行业变得高度分散。

对电信业来讲,最大的兼并时期尚未到来。通过规模经济降低成本的需要很有可能成为推动合并大潮的主要动力。电信行业的固定成本非常之高,基础设施费用就占整个电话成本的50%。与此对应,全球电信行业已经迈出通向积累阶段的第一步。那些在下一阶段启动时就迅速行动的公司很有可能超过它们的竞争对手,成为市场领导者。

从电信业的发展情况来判断,我们料想该行业的合并活动将加剧并遵循一定的模式,就象我们在其他行业中看到的那样。更具体地来说,我们预期只有三到五家主要欧洲电信服务供应商能够在固定电话行业中生存下来。那些能够利用现有业务、成功选定战略并有效实施计划的公司获得成功的希望最大。

预计英国电信会失去在欧洲市场的影响力,而法国电信和西班牙电信则是潜在的赢家。中小规模的公司或者被完全兼并,或者加入企业联盟。对这些公司来讲,选择兼并的时间和对象对未来的成功起着决定性的作用。三家主要的供应商,即意大利电信、英国电信和KPN,将处在地方性大公司网络的夹击之下。小规模的地方性公司很有可能被兼并。

西班牙电信较早进入相关的未来市场,这使公司得以领先其他公司大约十年,获得了令人羡慕的地位。然而,德国电信公司和Mobilcom公司的前景就没那么光明了。Mobilcom在开放后的欧洲市场迅速起步之后,目前正遭遇发展的困难时期。Mobilcom的合作伙伴法国电信有雄厚的财务实力,但却没能充分利用自身的全部潜能。德国电信是一家提供全球手机服务的公司,目标远大并已在荷兰和奥地利建立了合作伙伴关系,但它在进入美国市场时的表现却不尽如人意。

美国电信公司AT&T的经历说明,战略失误导致负面影响的速度有多快。这家6年前还是行业巨头的垄断性企业由于没有跟上合并的大潮流,现阶段只能集中精力奋力追赶。

积累阶段

第二个阶段,积累阶段,反映出对第一阶段的一种逆转。市场分散度开始降低,规模开始显示出其重要性。随着竞争者的成长,它们开始实现两种规模优势。首先,市场的扩大使公司得以实现其目标:通过更大的规模经济降低成本。其次,规模的增长有助于防止恶意收购。这一阶段通常需要持续约5年的时间,直到最大三家厂商的市场份额总和达到30%~45%。

全球的化工业、酿酒业和食品服务业就处在这一阶段。追随着汽车制造行业的脚步(汽车行业已经完成了这一阶段),汽车零件供应商现在正处于强大合并潮流的起点。

汽车零件供应商行业三家最大厂商的市场份额约为30%(见图3)。在这个行业内,兼并和收购几乎是家常便饭,因为供应商在努力增强竞争力,以满足价值链中各环节职责变换的需要。自身面临着残酷竞争的汽车制造商扮演了苛刻消费者的形象,不断追求更低的成本和更高的投资回报。现在,汽车制造商越来越多地将汽车完整的部分模块外包生产,同时不断减少生产一辆车所需要的模块数量。我们可以预计,再过五年,汽车制造商只需要10个生产模块(包括车顶、驾驶舱和车门等)就能造出一辆汽车。


图3:全球汽车零件供应商增长概况(1995-2000年复合增长率)

 

这种职责的转变给绝大多数供应商带来了严峻的挑战,能独立完成整个模块的供应商少之又少 (即使做到了,也是因为合并的缘故)。因为每个模块都要综合许多不同的技术,单家供应商难以独立承担生产模块的职责。

我们不能仅仅根据增长潜力来预测合并浪潮之后的胜负,供应商们增强竞争能力的机会也是一个重要的考虑困素。

接下来几年里,供应商的数量很可能在目前8000家的基础上减少1/3。生产每个模块需要的生产商数量(我们估计每个模块需要四到五家供应商联盟)也限制了能够生存下来的公司数量。

那些没能随行业动态作出反应的企业将有落后的危险。相反,那些从战略角度认真选择合作伙伴,并且能在模块生产中起到重要作用的供应商则极有希望免遭淘汰。 @@@

集中阶段

经过积累阶段之后,三家最大厂商市场占有率通常达到45%,此时他们开始努力巩固和加强来之不易的市场地位。在第二阶段,公司已经通过合并达到了一定规模,从而避免被收购。而第三阶段的合并过程与其说是大型购并,不如说是各公司间业务单位的选择性交换。其目的在于增强核心竞争力并清理、组合公司的资产。这些活动使行业合并呈线性增长。在集中阶段末期将要过渡到第四阶段时,三个市场领导者将取得60%的市场占有率。

造船业和橡胶业目前处在合并阶段。酿酒业则差不多已经完成合并,由此大大简化了行业的资产组合。(见图4)


图4:全球酿酒行业增长概况(1995-2000年复合增长率)

 

酒类公司正积极大胆地进行收购,努力扩大现有生产能力,他们正开始稳步向首次企业联盟迈进。全球性公司Seagram撤出了酿酒行业,留下Chivas Regal和CrownRegal等全球知名的威士忌生产商进行争夺。Diageo和Pernod-Ricard这两家主要厂商发起了对这些商标的争夺战。这两家企业并非在寻求增长,而是在伺机加强自己的核心业务。正是在这个目标基础上,去年年底他们共同收购了Seagram的葡萄酒及烈性酒业务。三年前由Guinness和GrandMetropolitan合并成立的Diageo公司,采取了集中发展烈性酒、葡萄酒和高档啤酒业务的新战略。因此它把食品子公司Pillsbury卖掉,收购了Seagram的葡萄酒业务。这样一来,Diageo增强了其在酒精饮料方面的领导地位,而Pernod-Ricard则将控制大部分威士忌酒的品牌,这正符合其加强和扩大这一业务领域的目标。

通过这种方式,其他公司或部门也正经历着积极的收购,但这种扩张相当集中且具有战略性。主要厂商在激烈争夺某些业务的同时放弃了其他一些业务。Diageo和Pernod-Ricard把重点放在核心能力上的意图相当明显。近年来,他们已获得了足够的力量和规模来实施其产品与市场的创新战略。

区域性和地方性厂商自身无法聚集如此强的力量。行业集中度的增加使产品平均价格更低,而营销成本更高。由于酒和多数食品一样都是地域性的,而且顾客偏好差异相当大,因此占领小范围的细分市场能提高生存机会。尤为重要的是,较小的厂商为了维持长期的细分市场,必须支撑住他们的品牌和价格。Semper Idem就坚持不懈地在意大利维护其品牌“Underberg”。从长期来看,地方性竞争者有必要考虑四种选择:经营某个细分市场,成为全国性市场的领导者,制定企业联盟或合并等合作战略,以及退出市场。

联盟阶段

当合并潮流即将结束的时候,最大的三家市场参与者将拥有70%~80%的市场份额。此时,行业已经完成了配置和分布,很少再发生兼并和收购。反托拉斯法阻碍了进一步的合并,大型并购已不太可能。此外,潜在的合作伙伴也从舞台上消声匿迹了。

争夺最大最好市场份额的战斗就此结束。许多过去的竞争者或成为家族的一员、母公司的一部分,或是成为了地位同等的合作伙伴。其他公司则成了联盟的目标。行业最后的合并活动仍然在进行。价值链的每一层次都形成了联盟。香烟制造和自动控制设备行业是处于合并最后阶段的典型代表。制鞋业在经过强大合并潮流的洗礼之后,最终也进入到这一阶段(见图5)。

 

图5:全球制鞋行业增长概况(1995-2000年复合增长率)

 

在制鞋行业,耐克、阿迪达斯这样的行业巨头控制了整个市场,当然也还有许多小厂商存在。最大三家的市场份额占到70%。

众所周知的制造商(如耐克、阿迪达斯、锐步、Timberland)和不太引人注目的制造商(如Salamander,Goertz和Bally等)之间存在着很大区别。后者有很强的区域侧重点。由于美国市场的消费者偏好与欧洲或日本市场的不大相同,我们很难对行业前景作出预测。经销商还没有达到制造商的合并程度,并且在可以预见的将来还将继续保持分散状态。而另一方面,全球制造商已经高度集中。它们未来成功的关键在于能否将强大的品牌与保持行业集中的能力结合起来。 @@@

同步移动

整合行为不仅遵循一定的形式和规律,它还呈现出与股票指数惊人的同步变化。道•琼斯工业平均指数的变化与兼并和收购数量的变动保持一致(见图6)。

图6:并购活动与股票价格的同步变化

 

并购行为在很大程度上取决于股票价格的变化。价格上涨的股票为公司提供了相当可观的“用于收购的现金”。除此之外,某些经济领域的全球化趋势和大量的管制解除也会像其影响股票市场那样影响合并活动。这些因素推动了合并和股票价格。合并反过来也促进了股价的上涨,原因有二:首先,对高级管理层的业绩进行评估时通常考察增长情况(这正是合并的必然结果);其次,合并使公司进入国际资本市场。

除了跨行业模式和特定阶段发展以外,其他因素也会加速行业整合的进程。其中最重要的因素包括全球化、资本市场压力、网络支持技术设施的进步以及互联网的出现。

研究表明,全球化的行业如香烟或造船业,通常以更快更大的步伐进行合并。通过兼并和收购,公司能够取得资本市场要求的更大价值。公司用于与外界沟通的基础技术设施也会影响合并行业。当越来越多的行业在软件和通信方面加大投入时,规模经济(进而反映公司的大小)变得越来重要。技术的跳跃性也会影响每个行业中的企业。互联网通信手段与整合潜能简化了大型企业的管理工作,使更大规格的兼并和收购活动成为可能。

 

结论

在所有行业中,显然存在着一个统一的整合模式。当公司努力争取扩大规模时,市场分散化之后紧随而来的便是强劲的合并浪潮。一旦集中程度达到一定水平,合并就开始呈下降趋势。此时,企业主要关注于发展其核心竞争力,直到合并浪潮结束,他们不再寻求兼并收购,而是发展企业联盟。

合并不是随机发生的。了解兼并收购行为的模式和发展阶段,可以帮助有洞察力的参与者理解所处行业合并活动的全局,评估其他参与者,甚至预测它们未来的走向。如果公司能够考虑兼并与收购行为所遵循的模式,并认清它们所处的行业在合并曲线上的位置,就能够先发制人地制定出战略性收购目标并据此实施,从而成为最终的赢家。