提升销售需要战术更需要战略

由于存在感情因素.销售部门常常无奈地推销号称一劳永逸的流行解决方案——声称这正是您所需要的新的激励计划或组织构架。但除了“关注客户”外只字不提,就如同“削减成本”或“提升有效性”那样粗略的一维分析。这样的说法只有在赋予了具体内容后才有价值。

每隔多久,你就会听说销售团队全面溃败的噩耗?尽管采取了各种各样的管理措施——修正的激励计划、软件投资、新的培训课程以及客户管理流程——销售业绩仍然持续下挫。无一成功。如图l 所示,销售组织在公司与客户的关系中扮演了重要角色。因此,当客户拒绝从销售人员那里购买产品时,情境就如同一支陷入低迷的球队:你无法解雇球迷(或客户),所以就只能解雇球员以及那个和他们直接打交道的人― 教练。
 
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然而,每隔多久,这些遭到斥责的销售人员会在别处又一次取得成功呢?每隔多久,新员工会埋首现有的销售战略,无力扭转下降势态呢?简而言之,每隔多久,一个销售组织会因更深层次的战略问题而成为替罪羊呢?

以我们的经验来看,相比销售人员,失败更可能存在于销售流程的设计。这种失败无法因人事更换得以解决,新的激励计划、培训项目或特殊的软件投资等速效战术也无济于事——因为新人员和新战术可能仍与战略有效性脱节。相反,问题的根源在于公司未能将销售组织与关注客户需求的业务战略相结合。反过来说通往销售成功的道路正是关注公司战略需要的业务流程重组。

当我们与公司谈及战略和销售组织时,他们最大的担心之一——当然,担忧很无可厚非——便是失败。因此,我们决定回顾我们与不同行业中不同类型公司的合作,并提出问题:销售组织是如何失败的?我们的分析表明,这些失败来自四种基本类型。事实上,我们将其视作原型,就如同创造了世上浩瀚文学和文艺作品的理想化模型。

本文旨在探讨销售组织中的四种失败原型,请参见图2 。

我们尤其关注科尔尼和这些公司的合作方式,共同克服了协调销售组织和战略目标的典型挑战。在各个案例中,新的战略重点都帮助公司提高了收入、利润和(或)是场份额。


任性的探险家

他拥有坚固的船、强壮的船员和充裕的补给——唯独没有驶向目的地的地图。

随着时代变迁,新的细分客户群层出不穷,销售组织也不得不跟上这些新客户的需求。想想当互联网横空出世后,音乐录制和汽车保脸行业所发生的一切。一些公司——如苹果和美国政府雇员保脸公司(GEICO )——快速调整了业务模型,覆盖新的分销渠道,应付新起的竞争对手。其他一些公司——如索尼唱片和Farmers insuranc公司——则慢慢衰退。难道这种衰退应归咎于销售人员吗?还是说,他们该像船员那样即使无比绝望地穿越未知海域,也仍然应该英勇地抢风航行?

在过去十年中,最为动荡的商业环境之一可属美国的公用事业行业。几年前,撤销管制似乎近在咫尺。根据预测,许多公共事业公司试图通过费用增长最小化和提升客户服务来博得管理当局的欢心。然而,长久期待的撤销管制原来只是海市反楼,如同指示的地图不再准确。

我们在这一关健时刻与一家公用事业公司合作。方法并不是成立一家能源服务公司,在传统市场以外销售非管制产品。新市场的潜在客户不熟悉公司品牌,而且安然事件让客户们神经紧张。同时,公司而临利润压缩。销售电子产品的费用仍然像以前那么昂贵。

“今后几年,我们很可能将而临降低费用的要求,”公司CEO 回忆到,“如果想要弥补预期3 亿美元的利润不足,那我们就必须决速行动。但是,如何行动呢?我们并没有真正的市场部,更不要说营销战略了。我们不知道客户是谁,也不知道他们想从我们这里得到什么。而且,我们连销售队伍也没有。”

这种隋况非常容易让人想责备公司的销售组织。CEO 不得不承认,他的销售人员成了接收订单的人,他们只是坐在电话边等着客户的电话。他可以斥责销售人员缺乏主动性,毫不客气地解雇他们。但他并没有这么做,他承认自己对此所应承担的责任。销售组织需要引导他们行动的战略。(没有航行方向时,船员该怎么做呢?)他们需要有服务和产品进行销告、需要拥有一系列销售目标以及达到这些目标的种种支持。

公司制定了一系列战略决策,包括关注国内市场及培育优先客户。公司识别了工业、商业和居民用户中的目标细分市场,采用综合销售和营销方法,为各个细分市场开发“物有所值的产品”。举例而言,对商业市场而言,公司创造了全面的业主一揽子服务、提供更好的公共安全照明、简化的账单、闲置时更低的电力成本以及停电时的优质服务。该公共事业公司为中型加工企业客户设计了生产保护一揽子服务,通过领先技术和预防维护,将工厂停电的可能降到最低.优化能源利用。

该战略需要复杂的跨职能策略。在推出各项产品之前,公司整合了发电、输电、配电服务等不同领域所需能力,以及诸如定价和客户服务等跨职能的能力。在CEO 的领导下,执行团队制定了高成本效益的产品交付计划,重新设置并配备了营销人员,升级了销售和客户服务部门。销售队伍接受了关于新产品和新服务的培训,并与营销部门共同进行战略客户规划。之后,销售人员又被赋予了宏大的增长目标以及实现目标的种种激励。

公用事业总被认为增长缓慢。但在12月中,该公司在所有目标细分市场都推出了新的产品和服务达到了收入和息税前利润( EBIT )的双重目标。最近,公司已实现了三年目标,即每年增加5000万美元的息税及摊销前利润(EBITA )。@@@


直道滑雪者

她是一个中等水平的下坡滑雪者,潜心钻研走刃转弯技术。但当她的朋友们纷纷滑向黑钻地形时,他们都已拥有了“带弧度的”滑雪板,能不费吹灰之力滑出漂亮的转弯。

有时,销售组织没有能力达到收入或利润目标,因而需要重新调整。让我们来看看强生收购辉瑞公司消费者保健部门的例子。强生公司以其杰出的销售能力而著称,这也是其持续增长的本质动因。而辉瑞的销售人员几乎还没来得及在各方而赶上强生销售团队的水平,就被要求达到更“高”的目标了。换言之,黑钻地带就在眼前,即使你的滑雪装备对这一地形而言并非那么适合。

我们也与一家处于类似境地的公司合作过。该公司是一家全球消费品制造商,而临竞争威胁、更难办的客户要求和不断上涨的成本。公司是三家大公司合并后的产物,股东们要求收人和利润同步上升。然而,兼并后的整合实际上忽略了销售部门,只是将每个国家的销售组织堆砌在了一起。“我们并没有为世界级的销售能力作投资,也没人真正关心过业务开展的方式”公司CEO 回忆道。

这一忽略销售的结果是,销售成本猛增到总收入的6% ,是最佳实践对标3 %的两倍。

这一状况也许很容易让人想要审视这些高额成本,找出削减成本的方法。事实上,该公司已经开展了一项全公司内激进的成本削减行动。但管理团队打算采取截然不同的方法。不是简单地将成本削减到行业标杆水平,而是对所有的销售绩效动因进行分析,发现原来问题的症结井非成本,而在于无效。

销售何等无效?客户觉得未能获得期望的服务水准。分销商由于缺少连贯的计划和支持而备感挫败。销售人员效率低下且意志消沉——销售规划所需基本设施缺失、流程复杂过时、业绩追踪系统和激励体系不充分、营销部门的支持匮乏至极,凡此种种都拖累了销售人员。如果公司仅仅以成本削减举措作为回应,则只是遵循了销售失败的传统解决之道。资源减少会进一步引起客户和分销商的不满,导致更多业务流失,品牌资产降低,引发新一轮的内部反责,从而使公司陷入万劫不复的深渊。

相反,该制造商制定了协调销售和客户战略的综合计划:从最大的两处全球市场入手,对终端使用者进行细分,发掘最具吸引力的领域——然后重新定义销售模式,从而将更多资源注入这些领域。新的销售模式包括提供更多的营销支持和现场培训、为各领域专设服务代表、完善销售激励计划,并在营销、销售规划和销售支持工具方面进行战略投资。

上述一些做法听起来是否很像令我们嗤之以鼻的战术组合?没错。但是,在这里,这些做法与具体的战略目标相联系。举例而言,公司首先制定了目标,将资源集中投入有吸引力的领域,之后完善激励制度来支持这一目标。其目的不仅仅是预热,更是帮助销售人员,为其提供支持和资源,毕竟,他们渴望为公司增长作出贡献。

如今,项目推行后仅仅一年,公司的盈利性收入增长已经超出了原先的激进计划。受两大市场强劲业绩的带动,该公司已步入正轨,不再是缓慢前行,增长率高达15 %-20%。销售有效性项目正在全球推广。


写信人

她可以写非常好的信件:知识渊博,用词精准、审慎明智。但她拒绝学习使用电子邮件、传真或即时通讯工具。

当竞争者以更贴近客户需求的方式进人市场时、便出现了市场非连续性。销售组织必须顺势改变方法。上世纪90 年代,IBM公司生产高品质的个人电脑,毫不顾虑戴尔的存在。但戴尔通过直接面对消费者的销售模式出售电脑,井且不断完善产品投入市场的方法和内部运作,将新理念的益处最大化。对潜在的电脑买家而言,这就好比戴尔将同样的信息包含在了电子邮件里,而不是缓慢的传统邮件:“这更快更安全——而且更便宜,因为无需支付邮费。”井非IBM电脑的质量下降了,只是因为其市场实力太过依赖于娴熟运用“旧”的分销渠道。戴尔并未投资传统渠道,因此行动更为敏捷,得以利用市场非连续性。这就是帝王倒下的实质原因。回顾过去,我们知道IBM 反应滞后最终迫使其退出个人电脑市场。但与此同时,IBM面临无法解决的两难困境:如何开拓新的渠道而又不影响传统渠道?

我们曾与一家遭遇此类市场非连续性的全球酿酒厂合作。公司在欧洲的一处重要市场遭遇了增长和盈利问题,于是以降低运营成本和增加广告投入作为回应。但公司未能意识到问题的关键根源:该公司让一批强有力的当地分销商负责有间断仁回业务往来的贸易客户,丧失了应与享誉全球和当地市场的品牌紧密相联的影响力。

更敏捷的竞争者与分销商合作共同培养客户。他们和分销商一起制定产品投入市场的方法。但这家酿酒丁——仗着口感出众的啤酒,拒绝承认新兴的市场非连续性——陷人了恶性循环。尽管公司在全国广告上掷千金,但销售点的业务仍不断流失。

饮酒者购买的是可以随时饮用的感觉。这家酿酒厂通过拥有很多日间常客的“日间酒吧”销售大量啤酒,但酒吧老板们觉得公司忽视了他们。他们唯一一次见到销售代表是啤酒阀需要修理时。公司的销售人员并未和酒吧老板讨论该卖什么啤酒,销售点越来越频繁地不见该品牌的身影。酿酒厂未能认识到分销商的出现改变了游戏规则。

在意识到了市场非连续性后,该酿酒厂迅速采取行动,制定战略来化解这一局面。公司首先识别了目标客户细分市场,确定了新的客户关系,制定了针对这些关系的管理计划。公司把分销商视为合作伙伴——举例而言,合作开展联合促销上以及由公司销售代表和分销商一同拜访这些日间酒吧。

与其坐以待毙,该酿酒厂调整了战略,充分利用新的市场结构。针对每一类目标渠道,识别了客户购买过程中最有可能通过调整定价、品牌定位、促销活动和售后服务来影响购买行为的环节。举例而言,在与匹萨店合作时,公司意识到匹萨店老板会对购买者产生关键彤响——一种附属销售力——如果在促销活动中不仅仅推广啤酒品牌,更将啤酒的忠诚度和匹萨的忠诚度联系起来,那么店主们将更乐于接受这些促销活动。

该酿酒厂还运用了大家耳热能详的销售组织改进战术——服务于明确的战略。在这一案例中,在突破了“通过分销商销售”,的理念后,公司重新制定了请售流程、职责、指标和激励措施。这一举措同样迅速带来了积极回报。该酿酒厂的高端品牌销售额仅在第一年就增加了超过30%。


不错的家伙

他为人真诚,讨人喜欢,聪明能干。那么,为什么他每次总是最后一名呢?

有时,市场份额流失仅仅是因为公司的销售组织不理解、未能预测或回应客户需求。在今天这个复杂的世界,全球性公司有时必须跨业务单位协作以服务同一群客户。当销售努力未能协调一致时,客户们会疑惑组织出了什么问题。当来自多个业务单元的销售人员拜访同一群客户——或者甚至为争夺客户互相竞争——客户也许会喜欢并尊重征一位销售人员,但会因为整个团队缺乏目标而感到气恼。

我们曾与一家领先的高科技产品公司合作,他们的客户抱怨太多的销售人员打来太多的电话。这还——而且并非纯属巧合——导致了市场份额流失。销售人员因为内部竞争而受挫,这给发展良好的客户关系带来了挑战。他们意识到客户需要多种产品和服务,而公司恰恰能提供这些产品和服务。但当他们尝试进行跨部门合作时,却很快因为大量参与者和繁琐的流程而不了了之。同时,公司的竞争对手可以为预期客户描绘一幅完整的画而,提供成套符合其需求的产品以及未来进一步提升的清晰路径。

深受客户抱怨的困扰,公司CEO 对各个部门的销售和营销计划进行了深入审核,并彻底检查了针对公司前10大客户的销售绩效。这些计划表面看来似乎不错,包含了所有当前流行的战术,但每项计划都是内部导向,所以可能会无法及时对客户战略或需求进行调整。更糟的是,每项计划都以各自部门为中心,所以可能会错过确定活动优先级的机会,或是以战略协调的方式接近客户的机会。这些计划尽管很有意义,但无法提供连贯的解决方案以满足客户需求。CEO 知道客户也会同样看待公司的做法,因此收入还将继续下滑。

于是,CEO 决定采取更具战略意义的方法,细分公司的客户群,确定使用跨业务单位方法的客户组;对这些客户组而言,跨业务单元的方法将尤为有效。销售经理们运用针对细分市场的价值主长,为行业和公司度身定制解决方案。

公司组建了跨部门的销售团队,团队成员学习了新的“C 级”方法,帮助他们向首席执行官(CEO )、首席信息官(CIO )和首席财务官(CFO )销售产品和服务。他们为每位客户购买团队的成员描述了业务需求,帮助其预测销售方案,加强价值主张。所制定的量身定做的方案对客户来说更具吸引力——这种方案明确体现了公司战略。销售人员提供的解决方案传达了公司对于产品演变和战略的愿景——这一愿景与客户不断发展的需求密不可分。

一度调敝的销售组织如今在与高层决策者的会议上报告了50%的销售增长。销售团队的成交率提升了40% ,而公司收入整体增长了30%。


克服失败

我们遇到过一些公司主管,他们对销售组织的战略看法仅仅停留在“以客户为中心”。他们不会意识到上述四种失败原型,而只看到一种——没能关注客户。在销售组织中,只告诉销售人员更努力地工作、更多地关注客户,这是不够的。必须把销售组织整合到公司的业务,战略中去。

在制定全公司战略时,不能因为害怕销售组织会失败而踌躇不前。相反,公司应该制定战略(并且,之后用各种战术武装销售人员),化解他们可能面临的失败原型。通过这种方法,公司定能将愿景和理想转变为盈利增长。

 

本文摘自《科尼尔》总第十六期第五十页