自主汽车品牌海外收购攻略

09年是中国汽车工业值得期待的一年。市场方面,中国今年汽车销量有望首次超越美国,成为全球第一;政策方面,国家史无前例地将汽车产业放在一系列“振兴规划”的首位进行扶持;技术方面,新能源汽车的发展趋势让中国汽车产业看到了赶超世界先进水平的机遇。在此背景下,自主品牌面临着发展的重大机遇。目前已经有自主品牌企业开始了对海外汽车资产进行兼并重组的活动,更多企业也在审慎考量海外收购。那么自主品牌在此过程中需要做哪些工作,注意哪些问题?自主品牌目前发展情况如何,还需要在哪些方面进行提升?汽车业内权威专家学者将就此提出观点和建议。

【嘉宾】:

收购目标要明确 挑出“好苹果”

沃尔沃、欧宝都跟国内一些企业有过接触,请问三位怎么看待这个问题?是不是现在应该出手了?如果我们把这些资产买过来,会给自主品牌带来提升吗? ###

孙健:我的国外同事也经常跟我讨论这个问题。至少他们觉得中国企业是最适合来收购的企业,但并不是说这些就是最好的收购的资产。中国市场大,而且政府有钱,所以是一个潜在的收购者。这就是为什么国外一旦传出某个大企业的收购动向,都会提到中国企业。比如欧宝收购方名单已经出来了,七家企业中有两到三家是中国企业。沃尔沃也说有中国企业在其名单里面。只要是跟这个命题有关的,总会自然而然地想到中国企业。

孙健:当然中国有钱,但从出售者的角度来说,他要找那些会对他的资产最感兴趣的潜在购买者,能使他的价值最大化。一方面,他要找一个出价最高的人,另一方面,他也希望看到资产在未来的主人手里能够发挥最大的作用,因为只有这样,才能实现价值的最大化。这也就是为什么每一次说到通用要破产,就免不了要提起中国企业,第二才提起印度企业,不会提起欧美或日本企业。确实,从中国企业的需求来说,这些资产中确实有很多是中国市场和企业未来发展所需要的。比如说有些企业急需的品牌经验、产品开发经验、优秀的人才、国际市场网络等等。关键是中国企业怎样才能使上述资源在自己的手中发挥作用。

杨坚:自然希望资产到中国人手中。瑞典一些媒体问到中国企业为什么热衷于收购?我觉得这是一个复杂的探索过程。上汽做了一些尝试,其中有失败的,比如目前双龙已失去了最后控制权。这次的车展中印象最深的还是荣威。在购买这款车技术的同时还保留了名爵的研发团队。荣威现在在国内拥有自己的研发队伍,在英国那边也有,也是通过收购的方式。所以说这是一个摸索的过程。

俞卫锋:关键看收购的目的。短期目标就是要技术和人才,提升管理、研发能力,另外就是好的品牌,在国内市场上能够占据有利位置。从中期来看,就要看这是全球战略,还是中国战略。如果是全球战略,看中的这个目标企业可能就不仅仅是技术、制造、产能或者其他方面,而是要看企业本身的盈利状况、产品的销售渠道,以及这个产品在各个细分市场的竞争力。就长期而言,可能站在国家或国际汽车市场的角度,看中国企业或者中资企业能否拥有话语权、世界上最先进的技术和市场份额。

孙健:去年我们调查了国内大概60多家企业的老总,或者是主管战略的负责人,谈的问题就是他们在海外发展方面主要的想法,去哪些市场,采取什么样的措施。很有意思的是,在所有这些发展方案中,首先考虑的是直接投资,第二是合资,第三才是并购。在我平时与企业老总交谈的过程中,他们也这样说,这说明他们目前对这件事的态度还是比较谨慎的。这是有道理的。主要原因之一是他们的战略,很多企业会说我们的经验不足或能力有限。有这样清醒的认识是很重要的,比起前几年盲目地收购已经向前跨进了一大步,当然是通过一些教训或者经验才使他们获得这样的认识。这种认识对中国企业很重要,说明他们有了比较明确的目标和战略,对自己的实力有比较清晰的认识,所以是很重要的第一步。

但是,是不是这样就不做海外并购?我觉得很多企业都会做,事实上我们看到有很多企业当前正在开展海外并购的过程中。比如以上汽为例,如果没有前面这一系列的并购也不会有今天被认可的成功。并购的能力,是一个企业成为全球化大企业所必须具备的能力,不论是国内并购,还是跨国并购。如果企业有这种能力,将如虎添翼,有助于发展一个核心竞争力。将来我们会看到越来越多地涌现出像上汽这样的企业,未来并购的步伐也将越来越快,因为能力已经培养起来了。就像游泳一样,如果你不下水,你将永远不会游泳。你不去做就永远不会有能力。企业还是要靠自己摸索,培养自己的一个团队、自己的一套方法,然后转变成为自身的一个核心能力。所以这个并购还是要做的。

回到你刚才的这个问题。什么样的资产是我需要的?我觉得有一个比较形象的说法,中国企业可能今天的能力还不足以把一大筐苹果买回来,里面有好苹果、有坏苹果。它能做的就是把好苹果挑出来,买这些好苹果。比较有选择性地购买资产,我觉得这是中国企业第一步要做的,而不是好的坏的一大包买进来。所以要有所挑选的买,要像挑苹果一样买资产。中国、印度,包括其他发达国家中并购做得比较成功的案例就是我们称之为“珍珠项链”的策略,把优质的资产摘下来以后把它串起来,形成能为我所用的价值链,而不是一大包买回来。所以第二步是要有这个能力把它串成一条珍珠项链。现在有些企业在有选择地挑选一些国外优质资产。最好的时机是这些企业要破产、要清算,而不是打包一起卖,这时价钱也比较合适。但这是有前提的,你要有很清晰的战略,这一大包打开之后你得知道你到底要什么,你应该出多少价,一定要很清楚。不是说你出一个价就可以了。不仅仅要有钱,而且要有一整套方案,这颗珍珠到你的珍珠项链上要能够放出光辉,人家才愿意给你。你的珍珠项链就缺这一颗,它可以发挥很大的作用,可以合起来组成一串完整的项链,而在人家那儿仅仅是一颗珍珠。中国企业要在这些方面做足功课,先把这些资产理一理,然后等待最佳时机的出现。当然这只是我的设想,也许你还没有等到最佳时机,别人已经抢先一步了。我有点理想化,但是如果能够做到这样,中国企业就能够朝着成熟化发展。

杨坚:关键要看你的战略,东西到处都有卖的。为什么吉利要买澳大利亚的企业?因为它满足很多的条件:它申请了破产保护,但它的产品是自动变速箱,这是国内到目前为止没有一家企业能够生产的。它有这个技术,而恰恰又处于这么一个状态,这时候把它收购过来是很好的时机,就是符合企业战略的。还要看企业未来的目标是什么?比如欧洲柴油技术很先进,很多汽车都用,如果把这个技术引进来,显然对中国是有帮助的。所以首先要取决于自己需要什么。

说到国内企业开发海外市场,其实有两家企业到目前为止做得比较成功,华为和中兴。他们开始的目标市场都是海外第三世界国家,当然现在华为逐步渗透到欧洲市场。他们是做电信设备的,是不是我们汽车行业也可以借鉴呢?我觉得国内的汽车行业似乎也在走这条路,比如奇瑞、力帆等厂家。这样的做法是否能够复制,成功经验是否适合于你?其实我们国家在电信设备卖过去的过程中提供了大量的帮助,有很多信用风险由政府覆盖掉了。汽车不是这么回事,拥有成本很高,除了前期的现金买车,后期还有维修成本,是否能跟得上,就是一个大问题。

哪些资产是“好苹果”

俞卫锋:从成熟市场看汽车产业的发展历程,中国肯定容不了这么多的汽车生产商,也不是所有的企业都有这样的能力通过海外并购形成全球性的公司。海外企业有几种,一种是浅层次,一种是高层次。在竞争中,有些厂商必然会被淘汰。美国的三大汽车生产商在全球的生产厂也在不断地发生着联盟、收购被收购,甚至业务分拆。

什么资产是好资产?我们来谈谈好苹果的问题。简单而言,第一当然是技术,里面涉及到很多,从研发、生产工艺一直到售后服务,这些都可以归纳为技术和经验。第二是人才,比如很多车型的开发,很多生产工艺都有一个知识的传承。而现在很多厂商是站在巨人的肩膀上,日企这方面的能力是比较强的。第三,品牌或者商誉,哪些产品是经过几十年的积累,在消费者中有很高的认可度,每个细分市场都不一样。比如喜欢速度的和喜欢舒适程度的客户所买的品牌都不相同。再就是渠道、售后服务。好的资产可能还涉及到上下游之间产业链的问题。

孙健:我在很多论坛上也谈过,今天的中国企业所具备的能够把一些现经营很差的企业扭亏为盈的能力还是有限的。所以首先我觉得一个好的资产,它本身应该是一个运营比较健康的资产,而因为一些外部的原因导致了它现在经营不善的状况,但它本身有一个运行完善的机制。为什么这样说呢?就我们过去的经验来看,中国有很多企业在收购的时候过度地贪低价,比如收购的这个企业已经散得一塌糊涂了,多年来经营不善。贪便宜有一个最大的问题:由于企业在这个过程中会流失很多的资源,管理精英、技术精英都流失掉了,等你收购的时候,可能你拿到的是一个空架子。你再让它运转自如需要下非常大的功夫。甚至实力很强的全球性大公司也没有办法把它运作好,我们中国企业就更困难了。我不是说完全没有可能,但这确实是一个现实。

举一个例子,比如某供应商,本身是一个非常好的企业,它在所有这些事情没发生之前技术是很好的,经营业绩也很好,但仅仅是它的客户发生了问题,导致了它的经营困难,但它的核心技术还在,过去的管理、经营都很健全,这样的企业我觉得就是好苹果。它的运作生产体系很完整,如果我把它接过来,只要给它好的订单,它就可以很好地运作,不需要给它输很多的血,或给它填补很多的窟窿以后才能运作。这种企业可能对于现阶段的中国企业而言是最好的收购对象,而不是说需要做过大手术以后才能死里逃生的企业,因为我们的企业现在还比较缺乏这方面的能力。

俞卫锋:吉利收购澳大利亚的厂家是做发动机零件生产的,然后给很多大的汽车生产厂家供货,这就是满足孙老师刚才说的条件。

孙健:核心技术都还在它手里,它的研发体系也很健全,供应链也很好,这样的企业对中国企业来说很有价值。因为从过去几年行业的发展来看,核心技术现在很多时候不在整车厂手里,而是在零部件厂手里,有时候甚至不在第一层的零部件厂商手里,而是在第二层的零部件厂商手里,所以这些拥有核心技术的第二层的零部件供应厂商可能就是好苹果。又回到我对珍珠项链的理论,你把这些核心技术拿到手里,然后按照你的理想、你的战略去组合成你的珍珠项链,这样的话中国企业未来就会非常好。

杨坚:我们说收购品牌,品牌当然也是一类资产。但是我觉得中国企业收购品牌以外的资产是不是会比较容易?沃尔沃如果说被中国哪家企业拿过来,能运行多长时间?

俞卫锋:这在法律上是属于无形资产。举一个例子,如果我把沃尔沃的品牌买下来,包括商标、LOGO,但是如果下面没有一个实体的业务、资产来支撑的话,意义不大。

杨坚:上汽05年的时候收购罗孚,拿到这个品牌、一些资产、还有一部分人员。它现在在英国有一个150人的研发团队,南汽拿了这个品牌,但最终没能转起来。无形资产是靠有形资产来支撑的。从资产着手可能比较容易一些。

孙健:我觉得这跟企业的战略有关。大家都知道TCL收购汤姆森,之前他们也找过海尔公司。目前看来,这个品牌在TCL的体系里运作并不是非常成功的。一定要想清楚这个品牌拿来后能不能把它运作起来?包括跟你的整个战略是不是吻合,这也是很重要的。如果你拿来最终把它消费掉,或者放在那边没有发挥作用,那这个资产最后是减值了。所以我们的企业要想清楚。

俞卫锋:缺什么补什么。本身实体资产或者技术已经非常好了,产品在推向全球的时候比较困难,这时品牌的嫁接是有好处的。如果没有实体,只是买品牌的话,意义不大。只有明确我们需要什么,才能够有一个相对的标准去判断哪个是好资产。

孙健:我觉得有一个资产是很重要的,就是人才。在现在的这个市场上,最容易抄底的、最有价值的就是专业人才。如果能够有目标地进行人才抄底,则意义非常大。而且这个融合操作起来也相对简单。实际上人是最宝贵的,包括技术人员、营销人员和管理人员。今天,我们的企业在很大程度上还是把目光比较多地放在海外华人身上,心里有点底气不足,总觉得要指挥外国人可能有点问题,但是作为一个未来全球性的企业,要有这样的胸怀,在团队里应当有相当比例的国际性人才。

孙健:现在国内比较缺乏的是经营性综合管理类人才。依我看来,需要帅才,能够统领技术人员的人才。我们也跟很多企业研发的负责人谈过,他们都谈到现在最缺乏的人才是能够统领整个产品开发项目的人才。因为现在很多外观设计是外包的,你要有本事把这些人镇住,不能让他骗了你。现在市场上有很多忽悠中国企业的,同样的设计改了两笔卖给你再卖给他,要有本事能够把这样的问题找出来,这样的人才是稀缺的。国外叫产品总工程师,他既要懂市场,还要懂技术,还要懂其他的东西,还要有经验,一看就能看出问题,马上能指出来,要有能力把这些东西运作成一个整体项目,这种人才现在在中国是最需要的。我跟其他一些搞研发的老总谈过,他们的教训也在这儿。他们拿来一个看起来很漂亮的汽车外观,但是内部很多东西都不一样,或者说拿来以后直至后来才发现很多问题。国外公司尤其是大企业,分工非常细,每个技术人员只管一块,虽然他是一个高级工程师,但是他可能只管一个非常窄的技术领域,上面能统领这个项目的人可能一个企业也没有几个。@@@

收购前期做足功课

刚才三位很全面地讨论了我们应该收购一些什么东西。下面一个问题就是我们应该怎么收购?我们的企业在收购的时候应该注意一些什么以防止风险发生?

孙健:有一些通行的规则和流程,当然中国企业现在也在慢慢学习,包括有些企业提出要进行一些培训。我们的企业倾向于走捷径、抄近路,这将来是要付出代价的。第一阶段是要在收购这个资产之前做一些功课,要研究这个企业。假定说这个资产未来是要招标的,招标之前你首先要研究战略匹配性,从宏观的角度来说,这个资产在你的这盘棋子里符不符合,把外围的情况都摸清楚了,是不是符合你的大局发展战略。这是帮助企业先下第一步的决心,我要不要继续往前走。在参与招标之前,你要先把战略的吻合性检查一下,看它将来是不是可以为我所用。你不能说仅仅是因为价格比较便宜就去投这个标。

第二阶段是通常在出售前期所作的分析调查,出售方会提供一个数据库,把一些待出售的企业资料集中在一个地方,在有限的时间内让你去研究,包括一些不公开的数据,包括财务数据、运营数据,过去几年的经营状况,这肯定比公开的资料要全得多。但是这个时候工作量非常大,因为通常数据很浩大,只给你很有限的时间,比如一周或两周。比较有经验的企业可能会请一些专业中介机构,像法律中介、财务中介以及像我们这样的企业管理和运营方面的中介去分门别类地看这些数据。在这个阶段你不能去现场,你只能凭这些数据去判断,这个阶段通常叫尽职调查,财务顾问要做估价和财务模型,把价格定出来,然后把你的标书在限定时间内递进去。所以要做大量的资料分析,这还不是一个非常复杂的案子,如果是一个全球性企业,那你可以想象工作量。

孙健:我知道很多企业通常不能也没有办法在这么短时间内集中这么多的专业力量,通常是请中介机构做,从他们自身来说,也需要中介比较独立的意见。当然他的团队也会跟你的团队配合,比如他的财务人员跟你的财务人员配合。

接下来就是递竞标书,如果被选中,还有一个很重要的流程就是核实。因为你之前看的都是数据,没有进工厂,也没有跟管理层接触。等到你被选为侯选购买者之后,你就有机会跟他谈价格,这个时候你要更加慎重地核实所有的数据,看他说得是不是正确的,包括技术人员的状况、整体经营状况等等。这些都是前面的功课,我们有很多企业把这部分都压缩掉了,做得非常仓促,存在很多隐藏问题。没有经验的企业通常会忽略这些,因为这个阶段要花钱,很多中国企业舍不得。因为这个钱花出去了,最后竞标不一定选上,或者选上了最后你不一定做得了,请中介机构组织队伍的投资也很大。很多中国企业现在都在这方面省资金、省时间,大概做一个判断,然后就把资金投下去了。但其实前期的工作是很重要的。

俞卫锋:刚才孙总讲收购分三个阶段。第一阶段是最花时间的,这时候也是看你有没有收购能力的一个重要的标志,包括收购完成以后的整合都要考虑。如果收购这方面的经验不充分,或者不能有效地利用中介机构这个资源的话,就是一个战略上的欠缺。技术方面涉及到很多,我只能讲一个总体原则。总体来讲,资产比股权更加安全,你去买一个资产,原来公司的既有负债、历史遗留问题不用管,收购的公司股权不一样,它原来是什么样的,你都要去接受。第二个原则,通过尽职调查,通过行业分析、商务分析等,你要能够清晰地知道或者预计问题可能出现在什么地方。对于汽车这个产业而言,比较核心的问题第一就是技术,是不是自有技术,第三方的技术通过某种方式变成我能用的,有些是使用权、有些是所有权,对这些都要进行分析。第二是海外的员工,尤其是历史比较长的一些大型企业的包袱。第三就是它的资产,它的资产是不是完整,本身跟我们的切入点是否符合,还有就是管理上的问题,涉及到技术人员、管理人员等。另外还有商誉等,这都需要在做收购之前仔细考虑,进行一个全面客观的评价。

孙健:收购前很关键的是报价,报价的时候必须要把这些东西都理清楚。实际上这时候整合计划已经有雏形了,整合进来以后,要让它在你的珍珠项链上实现价值最大化,所以怎么报价,这已经蕴含在你未来的运作计划中。包括你的改进计划要做多大的投资,要它继续发展下去你还要输多少血,这在前期都要非常清楚。当然不可能十分十分清楚,因为时间有限,但是因为有了中介机构的帮助,一进去的时候就要抓住一些关键问题,把这些大的问题弄清楚。比如财务顾问,必须在这个时候知道它的定价模型。并购后的整合就更艰巨了,今天我们看到并购不成功或失败,问题都出在后面,但可能根源是在前面,这样整合的难度就更大。在进去之前,就应该把之后应该做的事做一个规划。签了购并合同以后,你不要以为任务就完成了,实际上大量的工作在后面。我们曾经帮助国外企业做过长达两年的并购。国内现在有些企业也在做大的并购,长期有中介机构始终并行地做很多工作,这还是很重要的。

自主品牌不要拉长战线

三位对国内自主品牌有一些什么样的建议?

俞卫锋:自主品牌更加要依托于技术革新。从政策法规上,最早在设合资厂的时候,要求由中方控股,当时政策是希望市场更换技术。快30年了,大家发觉好象行不通。我们国家汽车产业最后产生的这块巨大的利润真正中资或者中国企业拿到的非常少,最终都回到一些国外拥有技术、拥有先发优势的公司,为什么?我们没技术。新的产业政策出台以后,重点转变了。所以,自主品牌的核心是技术,技术实际上有两种取得方式,一个是自己研发,另外一种是间接获得,通过买卖或者许可的方式。自主研发更扎实,很多东西更知其所以然。通过收购节省的是时间,花出的是经济成本。收购兼并在技术方面、在自主品牌方面更看重的是怎么消化,把这个技术变成自己的,所以两者是相辅相成的。

孙健:我在很多场合都发表过自己的一些意见。我对中国的自主品牌很担忧,担忧现在闹得很欢的自主品牌没有发展的前景。今天绝大部分的自主品牌战线都拉得太长。比如我们现在动不动就拉出三四个品牌、十几个车型、多个平台,这都是需要代价的。今天我们在国际上谈到可以持续发展的主流车型,一个平台上支持的车型越多越好,最好一年的年产能超100万辆,我们今天所有的车厂没有一个能够做到。因为只有这样,你才能把前期投资的钱收回来再投资。我曾经在一篇文章中说,我们中国今天的企业在目前这个阶段急于要学的不是丰田、通用,而是像铃木这样的企业。铃木是一个专注做小型车,那么多年就做小型车的企业,它的盈利性相当好。所以它就打破了我们现在的一种观念,好象做小型车不能赚钱、做不大,它现在做到200多万辆,是全世界排名前十大的汽车企业,如果不用金额,就用数量来算,它也能算得上。我举这个例子只是说我们也可以有这样一些企业,不是说从高端品牌到低端品牌什么都要有。纯自主品牌的量可能还没有超过50万辆,再摊到所有的车型、平台上去,这个量是不足以支撑企业下一轮再去投资的,这是一个最大的问题。

所以我觉得第一,做汽车是非常耗钱的。我们现在抄捷径,减少这个那个,人工也便宜,产品本身还要盈利,没有足够的规模怎么盈利呢?品牌要规模,车型要规模,产品平台、技术研发要规模,都要规模,我们今天缺的就是规模。我们不能把希望寄托在广种薄收,总有一把能赚钱。哪怕有一个车型赚钱,那回头也只能投那个车型。所以这个问题一定要想清楚。独立品牌的小型企业在这个阶段应该比较专注做好一些东西,而不是说把战线拉得那么长,因为那样难以维持。等不到你做到200万辆,已经需要下一轮次的投资了。

俞卫锋:我们现在的企业都急于把战线拉得很长,包括供应链和市场面。一下子进入海外市场,很自豪地说已经在150个国家有我的产品了,这不是好事情。你要看这个市场里有多少辆是你的车,是不是足够支撑你建一个网络、建一个团队。那你还不如把精力集中在150个国家里的10个国家。如果每个核心技术都要有的话你耗不起,那么有些你得买,有些你得自己做。中国企业不要再去学国外一些大企业去建个一万人的研发队伍,今天对他们来说已经是一个包袱。为什么?比如他看到外面有好的技术和产品设计不能用。为什么我们现在发展这么快?意大利的发动机比较好我就用意大利的,德国的设计比较好我就用德国的,什么东西都拿来组合,这样速度更快。我就怕我们也学丰田建几千人上万人的研发中心。随着全球市场的整合,大量能力都在过剩:产品开发设计能力、零部件供应能力都是,这些过剩就是中国企业面临最好的机会,不要全部自建再来一遍。

中国企业作为后进者必须要有自己的发展道路,一定要找到适合自己的与其他国家不一样的商业模式。过去的超越都是这样发生的,丰田没有简单地照搬通用或者德国的生产模式。中国企业有能力创新自己的业务模式,而最大的机会可能就来自于研发创新。这方面潜力非常大,而且通常是制约很多大企业发展的瓶颈。

本文摘编自搜狐汽车综合报道。