TCL的反转战

“鹰是世界上寿命最长的鸟类,年龄可达70岁,40岁的时候,它的爪子开始老化,无法捕捉猎物;它的羽毛长得又浓又厚,翅膀变得十分沉重,连飞翔都十分吃力。此时,鹰只有两种选择:要么等死,要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变,它必须很努力地飞到山顶,在悬崖上筑巢,并停留在那里,不得飞翔,5个月以后,新的羽毛长出来了,鹰重新开始飞翔,重新度过30年的岁月!”

这是TCL集团董事长兼CEO李东生在《鹰的重生》中写到的一段话。彼时,TCL正经历着一场阵痛。###

“超常企业”跌入“谷底”

成立于1981年的TCL曾经被业界评价为“超常企业”,从成立之初保持了连续20多年高成长的辉煌,2004年,羽翼丰满的TCl凭借满怀雄心一举收购了法国汤姆逊彩电和阿尔卡特移动电话有限公司,然而随后却是近20亿元的巨额财务亏损,以及之后一段艰难的自我救赎之路。

当时电视技术转型之快是包括TCL在内的中国彩电业没有想到的。那段时间恰逢彩电从CRT转向平板,而平板以液晶为主却是旦夕之间的事情。液晶电视从始至终都是一个变化非常快的产品,要求企业的供应链速度和效率非常高,而汤姆逊是一个老系统,根本适应不了快速的变化,TCL自己也适应不了,这次转型对TCL是一个异常艰难的过程。而TCL过高估计了汤姆逊的管理能力,汤姆逊管理CRT业务很有经验,但是管理平板业务问题就显得力不从心了,这也是这个项目前期遭受很大的损失和挫折的重大原因。

除了市场变化的原因,TCL也看到了自身存在的一些不足,并购汤姆逊的时候,TCL的规模没有汤姆逊彩电的规模大,所以出现了管理能力不匹配的现象,这使得一些风险因素变得比较难控制,同时,TCL内部管理也存在着一些问题。李东生曾经在《鹰的重生》一文中反思TCL对推进企业文化变革创新中存在的管理失误时指出:“从2003年8月份开始,我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难,及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难,也使我们很快陷入国际化的苦战之中,无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。”再加之TCL内部长期以来形成的诸侯文化,许多高管推行小团体主义,严重毒化了企业的组织氛围,使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境,严重影响了公司的经营。在2004年并购后,2005年、2006年TCL连续两年亏损,由于是上市公司,TCL当时面临着摘牌的危险,企业一度跌入了“谷底”。

反战谷底

面对低谷,TCL人开始了背水一战的历程。在TCL董事长李东生看来,在企业的生命周期中,有时候必须作出困难的决定,开始一个更新的过程。必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃,可能要放弃一些过往支持成功而今天已成为前进障碍的东西,使企业可以重新飞翔。TCL的这次蜕变是痛苦的,对企业、对全体员工、对李东生本人都是一样。但为了企业的生存,为了实现TCL的发展目标,李东生认为,TCL必须要经历这场历练!向鹰的蜕变一样,重新开启企业新的生命周期。

“2005年、2006年我们出问题了,2006年报表上反映的亏损是19.2亿。到底是哪里出了问题?是治理结构、价值观还是国际化战略出问题了?根据分析,我们认为是文化出了问题。所以从2006年下半年开始,我们就从企业文化角度入手进行变革创新,重塑我们的价值观。” TCL集团首席运营官薄连明在一次企业内部采访时回忆当年的困难时如是说。之后,以董事长李东生为首的管理团队共同进行了对国际化以及集团未来战略的研讨,最终确定了从企业文化和国际化入手推动TCL集团的变革,并确定了新的企业愿景和新的国际化三步走战略,并以企业文化为突破口,以高管团队为目标对象,进行了文化再造,从而开启了TCL扭亏的步伐。

“我们始终认为TCL的国际化战略并没有错,出问题的是在组织能力上,而组织能力的核心基础又在文化上,二十年发展后的自满情绪,只能赢不能输。要经得起赢还要经得起输,输的时候要树立必胜的信心。这是当时我们的解决办法。”薄连明指出。

经过严格的分析,TCL领导层认为2005年、2006年集团亏损,2007年就必须要侧重扭亏,前两年也叫扭亏,但是做不到。实际上是要经历扭亏、健康、成长这三个阶段。当初TCL对国际化的认识也不是特别清楚,认为扭亏很容易,甚至给自己定了18个月的时间。后来发现国际化本身不是简单单单靠一个时间表就可以做的,这是一个持久战。当时薄连明还引用了毛泽东的一句话:只有战略的持久性,才是取得胜利的唯一保证。把思想统一了,把愿景重新明确了,价值观重新定义了。这些明确之后,TCL才有可能再转向战略的调整,转向治理结构的变化。如果开始文化不重塑,其他什么都干不成。

TCL反战谷底最关键的年头是在2006年度。2006年当年TCL仍在亏损,但是2007年便开始扭亏为盈,薄连明认为,从2006年中到2007年末的18个月的扭亏战应该是整个发展中的关键时期。这个阶段走不过来,就很难有第二个阶段。在这18个月TCL做了文化变革工作,并且重新确定了品牌战略。在企业文化上,TCL开始走出草莽时代,逐渐摆脱早年太过一帆风顺造成的英雄主义和粗放风格,沉淀出理智和审慎。2007 年5月,TCL发布了新的品牌战略:“创意感动生活——The Creative Life”。同时TCL明确了企业发展目标:通过不断提升企业的国际化经营能力,建立自有知识产权的技术优势,成为受人尊敬的、最具创新能力的全球领先企业。@@@

在2007年12月,TCL进行了内部的业务架构重建,出售了电脑业务和低压电器业务,并对部分产业进行了重铸。藉此,TCL确立了“四大产业集团”和“两个业务群”的新业务架构。早在2006年10月进行的欧洲业务区重组,TCL就尝试了产品零库存和订单式生产,将原来的“工厂—仓库—经销商”构成的链条简化为“工厂—经销商”的端到端供应,大大缩减时间。重组之后80位员工分散在欧洲、中国香港和深圳,前端是销售人员,后端的财务、人事、售后服务等支持部门统一集中在深圳总部,号称“无边界集中”,大幅减少运营开支。曾经年度亏损高达26亿元的欧洲业务区依靠这一模式得以扭亏。

除了品牌的重新定位和产业结构的调整,关注人才培养也是集团扭亏为盈的一把钥匙。TCL是否具备国际化经营能力终究还是看人,在TCL集团首席运营官薄连明看来,在整个国际化当中,战略确定之后,关键考验你的是国际化运营管理环节。你有国际化的战略,但能不能支撑这个战略实现呢?这就要有看你有没有这个能力,这个能力的核心就是国际化的运营管理。而国际化的运用管理核心必须靠人,这些年TCL在人才培养方面下了非常大的工夫。从2006年起,TCL集团开始着手构建系统的人力资源管理体系。人才培训计划以“鹰”命名,按员工等级分为:雄鹰计划、精鹰计划、飞鹰计划和雏鹰工程。整个培训计划耗费最多资源的是“精鹰计划”, TCL集团将此称为“赢在中层”。该计划一年的培养名额为100名各子公司和部门的中层人员,目的是培养未来的高层管理人员,约有35%左右的“精鹰”在结业后获得了提拔。除了内部人力提升,李东生一直努力寻觅外部的国际化高端人才,于2007年邀请曾经成功带领飞利浦DVD扭亏并成为全球第一的梁耀荣加盟TCL多媒体,在梁耀荣之后,又有多位有着跨国运作经验与能力的高管陆续加盟TCL,同时新的薪酬激励和绩效考评体系也开始植入。

2008年、2009年TCL在价值链的垂直整合方面迈的步伐比较大。2008年4月15日液晶模组奠基,到12月22日投产,用了8个半月的时候。在投产的时候,同时TCL整机厂奠基,又经过了9个月的时候,整机一体化开始投产。所以2008年、2009年在价值链垂直延伸方面TCL做得特别亮丽。同时自主创新方面,从整机向LCD,从LCD向LED背光源,又向互联网电视转,节奏也很快。

2011年是TCL30岁生日,而TCL早已经走出了低谷,2010年,集团销售收入突破500亿,十年间增长了近5倍,拥有四大产业集团和两大业务群,创立了华星光电和系统科技事业部。“第一个走出去才知道路有多远,好在我们一直在路上。一直在走,沿着正确的路线往前走,要有更加坚韧的耐力才行。你要不走出去你还真不知道路有多远、路有多艰难。好在我们一直在努力,一直在路上。”回忆起复兴之路,薄连明感慨道。

本文原载于《商学院》。