VUCA时代，新一代企业战略

作者：程兆谦  张念灵  徐晟楠  陈乐怡  李锦婷

“生态”已经成为今天企业家战略思考时最重要的关键词之一。谷歌、苹果、华为、海尔、小米等领先企业，都将构建和发展商业生态系统视为企业战略的核心部分。它们敏锐地抓住了VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代的变化趋势。

但是，只盯着这些明星企业，也导致人们对于生态战略的理解比较片面，毕竟，大多数企业无法实施苹果、谷歌那样的生态战略。

生态战略是百年企业战略演化史上最新一代的战略，为什么它会在近些年兴起？为何又是在平台战略之后出现呢？

首先，它的出现受益于平台战略。平台聚集大量客户、与客户实时连接并产生大量数据，形成了历史上独有的基础条件，大大提高了依托线上平台发展商业生态的概率与经济性。

当美团掌握用户位置信息后，为其提供吃喝玩乐等生活服务就变得顺理成章。此时的平台与生态常常连用为“平台生态”。

其次，对客户来说，平台生态带来的客户价值“密度”大为提高，多种价值聚合在一起并流畅切换，体验品质大为提升。互联网平台生态无需多说，即使是传统企业，也可以凭借这一战略达到这样的效果。

海尔在2020年推出场景品牌“三翼鸟”，后又与卡萨帝、顾家家居、诺贝尔、红星美凯龙、索菲亚、慕思等家居品牌，联合成立中国大家居TOP生态联盟，为客户提供整体性更强的家居解决方案。

最后，从适应环境的复杂与动态、提升竞争能力或者抓住商业机会的角度看，一些优秀企业发现，不仅要会竞争，更要学会合作。它们不再“单干”，而是通过战略联盟、兼并收购、开放式创新、品牌联名等方式来更新自己，撬动新的资源和能力。

生态战略正是如此，它引导企业打开边界，与更多企业连接、融合、协作，提高适应能力和创新能力。

简言之，伴随着环境变化、竞争升级、客户要求的提升，企业的经营层次已经超越单个企业，开始在商业生态系统（生态圈）层次展开。这是时代的趋势，也因此，熟悉并熟练地运用生态战略就成为一种普遍的必要。

本文定义的生态战略，是指一家企业通过有效地连接（Link）、嵌入（Embed）已有商业生态系统，甚或构建（Build）新的商业生态系统，从而聚合多样化资源和能力，吸引和黏住客户，持续为客户创造更大价值的战略选择。

在《从多元化到生态：战略思维的跨越》一文中，我们提出了一个新的战略分层框架，自上而下分别是生态层、行业层和业务层，生态战略和竞争战略分别对应于生态层和业务层。如此，生态战略就构成了竞争战略的前提条件，塑造了后者的资源基础、竞争格局、发展空间等。

总体来看，企业战略是生态战略与竞争战略形成的协力，两者是相乘关系，也可以说是互为杠杆，从而形成由生态优势和竞争优势构成的综合优势（此处暂不考虑公司战略），如以下公式：

企业综合战略=生态战略×竞争战略

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企业综合优势=生态优势×竞争优势

运用这个框架，就可以清晰理解阿里巴巴、苹果、亚马逊等平台生态型企业的竞争力状态。

它们都由两层构成，内核是其突出的平台能力，体现为创造产品、交易撮合、精准搜索、卓越客户体验等超越同行的核心竞争力，在周边则连接了大量的与之匹配的顾客、供应商、合作伙伴等，形成其生态能力。这两者缺一不可，相互依赖，相互倚重，相互成就。

  四种生态战略

当然，并不是所有企业都能像苹果、华为那样构建自己的商业生态系统。对于大多数企业来说，商业生态系统的存在是一个既定的前提条件，它们要做的是选择和嵌入其中，然后寻求在生态系统中升级，为自己打开发展空间。

通过分析企业与商业生态系统之间的关系，根据影响力与生态位两个维度，我们将企业的生态战略分为四种：

• 嵌入（Embedding）：主动连接和加入特定商业生态系统，享受商业生态系统提供的各种便利，包括更便利地获得产业配套、专业人才、零部件、专业服务等。当然，它也必须面对“同一物种”的竞争。

   

• 升级（Upgrading）：商业生态系统的成员之间地位并不平等，它们经常被区分为领导者、追随者、互补者等，或者核心企业、主导企业、利基企业等。一个有上进心的企业必然想要提升在商业生态中的地位，从边缘向中心靠拢，从而获得成长。

   

• 扩展（Extending）：扩展与生态位的概念紧密相关，它的目的是占据更多的生态位，从单个生态系统扩展到多个生态系统，既可以降低风险，又能获得更大的发展空间。

   

• 构建（Building）：基于自身能力构建和发展商业生态系统。全世界市值最高的企业基本都是自建生态系统，但难度和能力要求也是最高的。

  嵌入时机

时机选择是最难的决策问题之一，决策者需要在两种机会成本之间做出权衡：太早需要承担开拓成本，太晚则丧失机会，生态中的位置已经被别人占据。

詹姆斯·摩尔将商业生态系统的生命周期划分为：开拓、扩展、成熟、更新或死亡四个阶段。一般来说，扩展期是较好的选择。在这一阶段或者更早，主导企业通常愿意让渡部分红利，吸引和扶持初始玩家，让生态繁荣起来。

在直播生态形成早期，抖音、快手、淘宝等通过流量分配，帮助优质主播快速积累粉丝。

  嵌入方式

商业生态系统由多个物种构成。马可·扬西蒂和罗伊·莱温将生态系统的主体区分为核心型、主导型和利基型。一般情况下，中小企业缺乏核心企业和主导企业所必需的强大资源，因此作为利基企业嵌入生态是一个很好的选择。它可以寻找未被满足的、有获利基础的细分市场，集中投入资源与能力，争取在生态中站稳脚跟。

  生态的评估与选择

如果有多个生态可以选择，首先就要对它们进行评估。扬西蒂和莱温提出了三个指标：生产力、稳健性、利基创造。除此之外，企业还应关注生态的规模和成长性、市场覆盖范围及其与生态的匹配性、生态对成员的支持力度（获取流量、产业配套、平台能力等）。

除了亚马逊、谷歌、苹果等海外生态，中国企业还有三类商业生态系统可供选择。

第一类是以区域为核心的特色产业生态（亦称“特色产业集群”“产业带”），比如浙江义乌小商品市场、浙江台州机电产品产业生态、河南许昌假发制造生态等。

第二类是由华为、阿里巴巴、腾讯、京东、字节跳动、拼多多、美团等中国企业搭建的面向国内的数字生态系统。这批企业构成了中国数字经济的核心部分，吸引了大量其他企业投身于其中。

第三类是中国企业搭建的国际化平台生态，如希音（SHEIN）、拼多多Temu、阿里巴巴速卖通等线上平台生态，以华立泰中罗勇工业园（泰国）、华富山工业园（墨西哥）、青山集团在印尼建设的新能源材料产业园为代表的、沿着“一带一路”扩展的生产制造国际化平台等。

升级路径一：提高在当前生态位上的竞争力，成为利基市场领先者。

在这方面，德国企业的隐形冠军战略可资借鉴：它们很少被公众熟知，规模并不特别大，但在细分市场实力强劲，往往位居全球前三或大洲冠军。

升级路径二：与核心企业和主导企业建立紧密合作关系，共同成长。

万向集团是中国最大的汽车零配件企业，2000年后收购了十多家美国汽车零配件企业，沿着价值链攀升，最终成为福特、通用汽车的一级供应商。

升级路径三：成为核心企业乃至主导企业。

这是升级战略中难度最大的一条路，需要在资本、产品、技术、生产上做出非常规的投入，取得突破性创新，才可能获得非常规的回报，颇有些“大赌才能大赢”的味道。

这些惨痛教训警告企业，不管大客户多么诱人，都要“两手抓”：持续提升竞争力，增强对大客户的黏附能力；同时，优化客户结构和业务结构，发展其他客户，开发第二、第三成长曲线。

  单一生态扩展

这是一种典型的扩展式生态战略，在单一生态系统中横向扩展以占据更多、更宽的生态位，从而获得更多资源，提高生存概率。这也是很多企业经常采用的发展模式，面向同一组客户，不断拓展产品线，而从客户角度看，也有利于节约交易成本，可实现一站式采购。

  多生态扩展

企业还可以进入到其他生态，成为跨生态、多生态栖息的“物种”，理论上说，成长空间更大，更能够分散风险。

尽管立讯精密和苹果的关系非常好，不断占据更多生态位，但依然存在过度依赖苹果的风险。如何解决这个问题？立讯精密的选择是，扩大与华为等其他手机厂商合作，同时进入汽车尤其是新能源汽车的生态。

假定有一家普通企业认为自己有可能在某个特定行业建立平台和生态，它需要解决哪些问题？

首先肯定是价值创造问题，即它能够为目标客户群提供何种价值，使他们愿意放弃其他选择而加入它的平台？

价值是多样的，主要有如下三种：交易价值，如亚马逊、淘宝、拼多多、猪八戒网等平台所提供的；社交价值，如微信、抖音、快手、B站、豆瓣、得到等平台所提供的；赋能价值，如亚马逊、阿里巴巴、安卓、华为鸿蒙、海尔、OpenAI等所提供的。

第二个问题是价值传递，让价值有效传递给用户，将用户吸引过来。在渠道发达但极为拥挤的当下，这项任务愈发艰难。当然，吸引并留住用户的根本依然是产品和服务本身的价值。

第三个问题是价值的分配机制。如何让价值分配更合理，对任何一个生态都是艰难的决策。

我们需要回溯到最基本的问题：价值分配的目的是什么？首要目的当然是筛选出与生态最匹配的成员企业，并由其来支撑形成生态的核心竞争优势。但与此同时，价值分配还肩负激活生态活力、优化生态整体运行的职责，重点是处理好两对关系的平衡：竞争与合作的平衡；单一与多元的平衡。

总而言之，生态构建是通过价值创造、价值传递和价值分配的循环而逐渐成型的，其中的每一个环节及其水平都对生态能否构建成型、形成多大规模以及可持续性如何产生影响。商业生态系统自有其生命周期，在不同阶段需要采用不同的方式来促进其发展。

从嵌入到升级、扩展，再到构建，既可以看作四种生态战略，有时候也可以理解为一个企业依托生态成长的过程。

每种生态战略都要解决一组特定的问题，比如对不同生态的发展潜力和匹配性做出评估，或者如何做出技术、工艺或商业模式的突破性创新，对企业能力的要求有很大差异。

嵌入战略只需做出明智的选择，但升级和扩展战略需要更强大、更多样能力的支撑，因此我们见到立讯精密、吉利等通过连续并购或大型并购来弥补其中的缺口。构建生态的难度最大，需要在价值创造、传递和分配上格外出色才行。

总而言之，在未来世界里，每个企业都要学会理解生态，并运用恰当的生态战略，利用生态力量来拓展发展空间，否则会发现自己很难进入下一个阶段。

作者简介：程兆谦，浙江工商大学管理案例中心主任。张念灵、徐晟楠、陈乐怡，浙江工商大学工商管理学院2021级本科生。李锦婷，浙江工商大学工商管理学院2022级研究生。