学会讲故事，帮你解决80%的难题

作者：阿诺·舍瓦利耶（Arnaud Chevallier），阿尔布雷希特·恩德斯（Albrecht Enders），让－路易·巴尔苏（Jean-Louis Barsoux）

2021年底，欧洲一家小规模精密工具制造商，在招聘和留住人才方面遇到了困难。高管团队拿出的解决方案是打造更具吸引力的社交空间，以促进非正式协作。人力资源主管将该计划提交给董事会，董事们却一脸茫然，因为他们不明白这一方案究竟要解决什么问题。 

事后看来，我们不难理解他们为何如此困惑。高管团队既没有解释公司的招聘挑战严峻到了何等地步，也没有说清楚打造社交空间与吸引人才有何关联。

他们真正应该做的，并不是争取让董事会批准建立这个新空间，而是讨论如何将公司打造成更具吸引力的工作场所，或者如何在各行各业人才争夺战日益激烈的形势下聚集自己需要的人才。 

在面对复杂问题和战略决策时，高管们常常会搞错真正需要解决的问题。他们针对的是症状而非原因，基于错误的假设和人为限制来思考问题，而且还忽视了关键利益相关者。

为了找到更好的答案，就必须提出更好的问题，这叫作“问题表述”（problem framing）。问题表述得当，理解起来就很容易。高管们表述发生偏差的情况不外乎以下几种。

  1. 认为每个人看到的都是同样的问题 

当高管们想当然地认为，所有利益相关者都会凭直觉对问题产生相同的理解时，最大的隐患便就此埋下。事实上，这种人人想法一致的情况几乎不可能发生。 

在开篇第一个案例中，HR主管推断，打造新社交空间将使公司成为更具吸引力的工作场所。但对于吸引和留住人才的挑战而言，这只是其中一个方面。

他并没有提出其他备选方案，例如在员工培养方面增加投入，改进公司的HR营销，或者设计更合理的薪酬和福利方案，从而推动大家讨论哪种方式的投资回报最高。 

我们在表述问题之前往往未经深思熟虑，便自动套用例行程序、简单原则和过往经验来逃避正式分析。我们高估了自身经验的相关性，而低估了我们的未知领域。然而，复杂的战略问题需要我们启用新视角、增加新选项，而不仅仅是依靠以往行之有效的套路。

  2. 瞄准了错误的问题

即使我们放弃依靠直觉，经由审慎的思考去阐释问题，也很有可能会将其表述得过于狭隘或过于宽泛。

在课堂上，我们向学员展示了一幅漫画：一家公司的停车场里车满为患，再无一丝多余的空间可供进出。我们问：“这家公司的问题是什么？”

许多人的表述不是偏离正题就是过于狭隘：如何增加停车容量？如何减少停车需求？怎样才能激励大家不要开车上班？但这些不仅仅是对问题的界定，也是变相的解决方案：表述本身已经暗含了一套首选解决方案，而将其他备选方案排除在外。

还有的人表述过于宽泛：如何解决停车场的问题？（是指它不够安全、距离太远，还是环境脏乱？）如何安排员工的通勤方式？（这个问题延伸到了不相干的其他领域）甚至还有：如何让全体员工完成自己的工作？（提问过于笼统，会引出一些不切题的问题，例如激励机制和在家办公） 

有效的表述会抓住问题的本质。在停车场问题中，有效的表述可以是这样的：“如何缓解停车场的拥堵？”或者“如何协调停车位和停车需求？”如此表述，才能有机会提出解决供需两方面问题的备选方案和结合二者要素的混合型解决方案。

  3. 采取单一视角

另一个常见的陷阱是单边表述。我们在开篇引用的第一个案例就属于这种情况。当HR主管提交建立新聚会空间的项目方案时，他期待的讨论主题是董事会将批准多少预算，而不是实施项目的理论依据，因为他觉得这一点是不言而喻的。 

HR主管只阐述了高管团队的讨论内容，却没有解释他们为何要讨论。他没想到董事会对此提出了质疑。假如高管团队当初在界定问题时能把董事会的视角也考虑进来，他们原本可以想到更多的备选解决方案来体现后者所关心的事情。 

战略决策过程中还会有其他陷阱，例如没有考虑采用创新型解决方案，或是干脆选了一个糟糕的方案。我们的观点是，有效的表述也困难，它需要经历一个过程。我们在此提出一个解决方案，它由两部分构成：表述与重新表述。 

很多时候，高管们会把一大堆想法呈现在我们面前，但对于自己试图解决的问题却不甚明了。另一种极端现象是，他们提出了许许多多存在一定相关性的问题，却不清楚它们究竟是如何相互关联、相互矛盾或相互补充的。 

通过讲故事的方式，我们就有可能将问题概括为一个能够导出解决方案的总括性问题（一次探寻任务），从而使这种复杂性结构化。有效的探寻只需具备三个要素：

• 英雄，即主角。根据挑战的不同，英雄可以是一个人、一个团队、一个特别项目组、一个业务单元，甚至是整个组织。

   

• 宝藏，即英雄的志向。它体现的是那个压倒一切的目标，比如实现公司转型、进军新市场、升级团队或者转换职业。

   

• 恶龙，即主要障碍。这是阻止英雄取得宝藏的难关。一条存在感强大的恶龙会牢牢吸住众人的目光，并使大家对将要面临的挑战产生共识。 

这三个要素结合在一起，共同界定了探寻之旅，其形式是：前有恶龙拦路，英雄怎样才能取得宝藏？探寻的最佳组合是一位英雄、一处宝藏和一条恶龙——否则，这就不只是一个故事能讲清楚的事了。当你面前有好几条恶龙要对付时，最好问清楚是不是只有一项挑战，或者对这些龙分别加以表述是不是更为合理。

此外，在界定问题时，重要的是所有要素均已具备。在停车场问题中，我们并未提及此项挑战（恶龙）在空间、资金、时间方面有何限定条件，有没有其他计划与之发生冲突。从更加实际的角度去表述这一探寻可能是这样的：作为一个组织，我们如何才能利用手头有限的资金，为员工提供充足的停车空间？

这个故事框架能帮助我们直达挑战的核心。它突出了关键痛点，并令各种假设显露无遗。清楚明白地列出英雄、宝藏和恶龙，能迫使我们面面俱到地考虑所有必要的因素，而且只考虑必要的因素。

我们已将此方法应用于数百个问题，涉及商业、建筑、物理和工程等诸多学科，且至今尚未遇到无法用这种方法加以概括的问题。哪怕是最复杂的问题，我们也可以依靠这种方法用简单的术语来解释清楚。

这种故事模板的优势在于，它以简洁的方式表述问题，不会掺入令人生畏的大量细节和背景，因此很容易让其他人理解。决策者、其他部门的同事、供应商等外部利益相关者可以补充视角，并对前提、限制和盲点提出质疑。视角的多样化能促使人们更充分地挖掘备选解决方案，并对决策质量产生积极影响。

重新表述时，首先可以思考一下解决问题的最初方式，并提问：“这为何不是最合适的探寻？”答案或许是你认错了英雄、宝藏或恶龙。 

选错了英雄，会导致行动很难推进。在欧洲最大的纸张和纸板制造商斯道拉·恩索集团（Stora Enso），我们就发现了这种现象。由于纸张需求暴跌，高管团队希望对业务进行更新，以木纤维产品为基础扩展新的业务领域。但几位最高层管理人员（全部由斯堪的纳维亚中年男性组成）发现，他们无法跳出传统思维框架，拿出突破性的创意。 

时任CEO约科·卡尔维宁（Jouko Karvinen）意识到，高管团队并不适合做“英雄”，因为他们没有能力发现或挖掘相邻行业涌现的新商机，对现有业务的选择和实践投入过多，缺乏挺身应战所需的个人开放性和集体多样性。 

于是，公司将此项工作职责移交给一个更为多元化的新团队，其成员是十几名积极进取的员工，包括女性、非斯堪的纳维亚人和拥有其他行业经验的人，他们享有充分的行动自由，可以大胆挑战现状。

在我们的故事框架中，英雄是第二个更为多元化的团队，宝藏是将组织转型为可再生材料的公司，而恶龙则是先前的高管团队，他们在这些新领域缺乏经验和技能。当组织从这个角度来看待挑战之后，新团队提出建议，系统和工艺实行了重要调整，斯道拉·恩索由此转型为包装、生物材料和木结构领域可再生产品的领先供应商，并与H&M和宜家（Ikea）合资开发了以树木纤维素为原料的新型纺织纤维。 

为错误的宝藏倾注心血，可能意味着付出的努力不会带来期望的成果。以罗技公司（Logitech）为例。这家高端外设供应商借助PC革命的东风，连续39个季度实现两位数增长。 

罗技的总收入有89%来自台式电脑市场。2008年，正当智能手机（以及后来的平板电脑）开始颠覆这一市场时，杰拉尔德·昆德伦（Gerald Quindlen）成为公司CEO。在他的探寻故事中，英雄是他本人，他必须要战胜的恶龙是日益萎缩的PC市场，他想要挖取的宝藏则是恢复两位数销售增长。

为实现这一目标，他押下重注，不仅收购了一家视频会议公司，还与谷歌在智能电视领域建立合作，但这两项交易均未取得预期效果。公司被太多业务分散了精力，创新这项核心能力不再是其关注的焦点。  

在此过程中，罗技错过了外设领域显而易见的趋势，尤其是GoPro相机的热潮，还损失了游戏玩家专用配件的市场份额。以销售目标为重通常意味着，不去思考市场真正想要什么，就贸然为现有产品添加新功能。

2013年1月，布拉肯·达雷尔（Bracken Darrell）取代昆德伦成为新CEO。作为业外人士，达雷尔心目中的宝藏与昆德伦的不同。他告诉员工“我们将成为一家设计公司”，同时将用户置于罗技创新活动的核心。 

以销售增长为目标的好处是它是具体且可衡量的，但将它作为宝藏并不能产生良好效果。它缺少成为理想目标的力量，也不能为如何前行提供指导、焦点或灵感。相比之下，成为一家专注于用户需求的设计公司，这个目标提供的方向感就要强烈得多。 

达雷尔上任以来，罗技的敏捷度、响应速度和创新能力均有大幅提升。这种变化的衡量指标之一，就是它每年获得著名设计奖的数量：自2015年以来，它斩获的各种奖项已经超过250个。同一时期，公司收入翻了一番以上，利润增长了13倍，股价上涨了9倍。

选错了恶龙，就意味着在无谓的战斗中浪费精力。邓白氏集团（Dun & Bradstreet's）澳大利亚子公司CEO克里斯蒂娜·克里斯蒂安（Christine Christian）就遇到了这种情况。

作为英雄，她的团队发现了一处千载难逢的宝藏、一个从天而降的机会：提供额外的风险管理解决方案来应对即将实施的澳大利亚税法改革。该子公司完全有条件抓住这一机会，但前提是它必须筹集一笔巨资来建设呼叫中心。  

在克里斯蒂安看来，恶龙就是说服亚太区负责人从其有限的预算中挤出资金，划拨给一个对该区域其他子公司并无战略价值的项目。上司拒绝她的请求后，她心灰意冷，乃至萌生去意。

但她的团队劝她考虑一下其他备选方案，例如从亚太区集团外部筹集资金。此项提议获得批准，团队找到了好几个渴望抓住这一机会的合作伙伴。 

起初，克里斯蒂安及其团队看待障碍的视角过于狭隘。对内部融资的需求实际上是一条无法战胜的恶龙，但获得一般性资金相对来说就比较容易了。狭隘的表述导致克里斯蒂安向上司提出了错误的问题。

而当团队认准了真正的恶龙之后，就开始寻找与他们在澳大利亚市场拥有共同利益的外部合作伙伴。事实最终证明，此项战略举措为该子公司赢得了丰厚利润。 

在上述案例中，主角们都是通过质疑逻辑和假设而重新定义挑战，从而开拓出全新的战略机会。掌握探寻任务的格式很关键，它可以正确描述出组织真正能够解决的问题。

解决复杂问题既是对分析的挑战，也是对人员的挑战。它需要其他利益相关者献计献策，增添不同的视角，参与这个过程并提供支持。在针对具体行动提出建议时，纳入外部观点显然很重要。

而在确定怎样表述问题才合适时，听取外部建议就更是重中之重。如果受众能认同你的表述，说服他们接受你的解决方案就容易得多。