向自组织进化

“知识工作者必须自我管理。他们必须有自主权”，管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在《二十一世纪的管理挑战》一书中如是说。

德鲁克是在1999年出版这本书的。20多年过去了，现实仍与这一理念相去甚远。以知识工作者最密集的专业服务公司如培训、咨询等行业为例，这类企业中稍有资历的员工就很容易离职自立门户。这些员工为什么离开，通常都是追求更大的自主权。对于公司来说，这是一个高度依赖“人”的行业，行话称之为“人力企业”（People Business）。专业人员的离开，导致其客户服务水准的不稳定以及规模发展受限。对于离职员工来说，离开企业之后的确没有了公司的制约，但是同样也少了公司的资源协同和后台支持，事无巨细都得自己动手，也严重影响自己专业服务的精力和业务开拓，业务很难长大。即使有幸稍微长大之后，又会重复老东家的故事，又有资深员工离开自立门户。

因此，我们就可以看到，在高端人才最多的专业服务业，其行业特征却是数量多、规模小、行业散，与传统手工产业或者低端服务行业的散、乱、小无甚差别，原因就在于虽然人才素质不同，两者本质上是一样的，都是“人力企业”，这就是“人力企业”的行业通病。

诚然，缘于专业人才的发展需求，专业服务公司往往都采用合伙人制，以激励和保留专业人才，但是合伙人的名额有限，很难覆盖到数量众多的员工。因此，本文前述的行业通病无法得到解决。在本期，我们就要介绍一个企业案例，我们认为这个企业的做法为解决人力企业的行业通病找到了一条新路。

这个案例企业叫CGL，是一家高端猎头公司。国内猎头行业的特点就是散、乱、小。国内猎头企业数量6万余家，超过90%都是中小微企业，年营收超过1亿元的猎头企业只有十几家。业内最大的企业已成立了20余年，其猎头业务年营收尚不到7亿元。而CGL创立于2018年，到2022年营收就达到5亿元，在本土猎头企业名列三甲，可谓行业奇迹。

CGL能迅速成长，主要是做到了以下几点：一是准确锚定了重点客群。二是采用了不同于行业常规的合伙人制。三是年轻顾问的成长。

合伙人和年轻顾问构成了CGL的核心资产，同时他们又是典型的知识型人才，具有显著的独立自主意识。对于这些人，创始人老P常说的就是：基于人性洞察的简单管理。所谓简单管理，就是充分顺应猎头顾问的人性，通过一些简单的规则，激发他们内在的自驱力和动能，不仅使每个人、每个团队实现自我成长，而且使他们在自主协作中释放出巨大的能量。CGL由此形成了团队自生长的六大法宝：自协作、自经营、自发展、自管理、自流动、自蜕变。（参见本期《CGL：一个自组织的样本》）

在2001年，敏捷联盟制定并发布了《敏捷宣言》——软件行业历史上最为重要的文件之一，宣告了敏捷开发运动的开始。在《敏捷宣言》的12条重要原则中，其中一条就是“最好的架构、需求和设计出自于自组织团队”。如今，自组织原则已经向其他行业扩散，让越来越多的企业发生了令人惊喜的变化。现在，让我们尽快在自己的组织播下这个种子吧。