苏宁转型，错在哪里

作者：程兆谦    蒋杨阳    张欣静    李锦婷

 

本文系统剖析了苏宁的战略转型过程，借此理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充。根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。

 

苏宁的第一次转型发生在1997年。亚洲金融危机对业务造成冲击，张近东决定砍掉占据50%收入的空调批发业务，转型为家电综合零售连锁。这是一次成功的战略转型，到2002年苏宁已经实现全国布局，2008年超过国美，成为家电连锁零售第一。

 

苏宁的第二次转型发生在2010年，是为了应对京东所代表的电商的冲击。主要包含三条路径：第一条是主营的零售业务向“线上+线下”转型；第二条是大规模的投资与并购；第三条是在资本层面与一些有实力的企业进行战略性合作，主要目的是为转型提供更好的支持条件。

 

总的来看，苏宁转型朝着“线上+线下”方向转型，一定程度上保障了它在家电零售市场中的地位，也是今天其市场价值的核心支撑，是其后续重组的主要着力点，但在内里它变成了一个典型的“外强中干”、缺乏赢利能力和造血能力的企业，完全通过资本运作来维系其生命，一次次地注入能量，但情况越来越差，直到流动性危机的最终来临。因此，苏宁转型总体上是失败的，而且是代价高达600亿元（亏损）的巨大失败。

 

苏宁转型，“错”在哪里？

 

1．战略节奏之错：在没有找到成功模式之前，就大规模地投资与扩张。

 

大概没人会质疑苏宁选择的“线上+线下”方向是错的，但是苏宁依然失败了。本文认为这首先与它推行战略的方式有关，更确切地说，是战略节奏错了。

 

2．组织刚性之错：没能实现与“线下+线上”战略相适应的组织变革，未能充分激活中基层员工，调动自下而上的力量。

 

任何战略转型都需要组织与其匹配，才能让战略真正落地。对于苏宁所追求的“线上+线下”战略来说，也必然要求构建与之匹配的组织。苏宁当然也做了，但是做得足够吗？

 

没有来自组织中基层自下而上力量的支撑，任何看起来很先进的战略都不可能实现预期目的，必须把他们调动起来，发挥积极性、主动性和创造性。

 

3．生态虚妄之错：战略布局投入大、产出小，“化学反应”、协同效应并未发生。

 

从2012年起，苏宁即开始横向布局，2018年更是确立了八大产业，所冀望的无非是这些业务之间产生“化学反应”。然而，结果如何呢？并无任何数据来支持这种看起来似乎存在的“1+1>2”的协同效应。

 

4．时代的力量：线下双雄同遭劫难，命矣？！

 

如果拉长时间把国美和苏宁的营收和利润放在一起看，虽然有差距，但是大的趋势是一样的，那就是一路向下。对于极具能动性的企业家来说，谈命运似乎残酷了些。然而，发生在苏宁和国美身上的就是一场标准的“代际更替”，新一代模式崛起，旧一代模式故去。

 

本文所做的分析基本揭示了苏宁转型失败背后的原因与机理，为我们理解企业转型带来很多启示。

 

首先，企业转型不仅要关注方向，还要关注转型的方法和效率，而精益转型的模式值得一试。

 

其次，无论转型的方向是什么，依然要遵从竞争优势原则。

 

再者，建设性冲突类型的组织结构值得考虑。

 

最后，转型过程中组织必须充满活力