B2B业务卖的是什么

作者: 约纳 ·  凯雷宁（Joona Kernen  哈里 · 泰尔霍（Harri Terho）   安蒂 · 绍拉马（Antti Saurama）

在B2B市场上，传统供应商通常是依赖价格中心型战略，向客户展示有竞争力的价格和产品功能，而不是其产品给客户业务带来的价值。而如今，基于价值的销售（VBS）成为决胜B2B市场的关键。不过，仅仅是决定销售价值并不足以构成实施VBS的完整战略。实际上，成功的供应商会采取更精细化的模式，选择以产品、客户流程或者绩效为中心的VBS。

产品中心型VBS是许多公司采用的向VBS转型的最简单方法。这种模式的宣传重点从产品功能转向了客户效益。供应商以深入的客户洞见和产品专业知识为后盾，提供卓越的创新产品，从而为客户带来大幅降低成本或增加收入的机会。卖方的角色是为客户的价值创造过程提供优化资源，而实际的价值创造仍由客户自己完成。例如，AkzoNobel的油漆能够实现快速重新喷涂，SKF的轴承在其使用寿命内不需要太多维护。

客户流程中心型VBS将重点从销售有价值的产品转向帮助客户实现有价值的业务流程改进，以此创造可观的财务效益。在这种模式中，价值由供应商和客户共同创造，其中供应商通过咨询工作指导客户在价值创造过程中更有效地应用特定资源。例如，Kemppi的焊接流程诊断、卡特彼勒和沃尔沃的卡车车队分析与咨询。

绩效中心型VBS将销售重点从产品创新或客户流程改进转向确保绩效结果和实际使用价值。在这种模式下，定价逻辑通常要与生产力、效率或可及性提升，或者总拥有成本或单位总成本下降等结果挂钩。有时这种模式可能会包含复杂的“有福同享”（或“有难同当”）协议，即如果供应商表现出色或表现欠佳，就会落实预先设定的奖惩措施。例如，Rolls-Royce的喷气式飞机和船舶发动机按小时包修协议，米其林的轮胎组管理解决方案。

供应商可采取以下步骤来选择合适的VBS模式。

第一步：确定组织实施VBS的优势 思考一下，相对于竞争对手而言，你拥有的独特优势和关键差异化因素是什么。是卓越的技术产品、深厚的流程专业知识和应用技能，还是通过管理客户流程来改进绩效结果的能力？ 

第二步：在关键目标市场中找到重大的价值创造机会 分析一下客户利润公式中的关键价值驱动因素，看看它们是与成本、收入还是占用资金相关。三种VBS模式对客户利润产生影响的潜在方式是不同的：卓越产品的影响通常仅限于成本节约，而流程支持可以使收入增加，接管客户流程以确保绩效则可能会影响客户的占用资金。

第三步：了解特定VBS模式需要怎样的内部调整 产品中心型VBS要求销售人员主要从心理和文化上来调整思维模式。销售人员仍可利用自己的产品专业知识，但他们必须将销售重点从产品功能转向可量化的效益，并向更广泛的目标受众，即客户组织中较高层级的管理者宣传这些效益。

而实施客户流程中心型VBS的组织则需要更深入地调整其咨询能力，以推进客户的价值创造流程。销售人员需要更深入地了解客户的业务，同时还必须具备发现、讨论并解决客户痛点所需的咨询型销售技能。

实施绩效中心型VBS除了需要销售队伍的配合之外，组织结构和治理也要进行重大调整。供应商需要建立能支持跨边界活动的组织结构，还必须拟定明晰的合同，对买卖双方的责任、个人和组织的薪酬方案以及公平的价值共享和风险分担条款做出规定。

第四步：找到能够并愿意购买价值的客户，优先考虑与其合作 供应商在确定目标客户时，应该看看组织中是否拥有这样的人才：他们能通过提高生产率为整个组织实现长期效益，而不仅仅是靠压低价格为采购部门省下眼前的成本。此外，目标客户还需要拥有足够强大的采购中心，能够以价值实现为目标调动整个组织，从而了解并支持所需的变革。