识别真假OKR

作者：况阳

OKR是我从业生涯中伴随时间最久的一个管理方法。

从2015年至今，我先后战斗在华为、阿里巴巴、腾讯等中国领先企业推行OKR的最前线。除此以外，我还同其他企业，如高科技企业华大基因、初创游戏企业tap4fun等保持着很好的接触，帮助它们在企业内部开展OKR。

在同外部企业交流的过程中，我发现，国内不少企业的OKR出现了很多变形，很多企业将OKR作为一个单点实践在片面地开展，出现了断章取义的现象，甚至把OKR等同于KPI在用，只是换了个名字。

OKR在国内已经开展6年有余，门派众多，真假难辨，是时候萃取真金，让真OKR现身了。检验真OKR的最终标准，是实施OKR后能真正促进组织业绩的跃升。

OKR的三层结构

从定义上，OKR只包含两个部分：目标（objective）和关键结果（key results），但在企业实践中，我们一般会把关键举措（action）纳入OKR范畴，将OKR事实上延展为OKRA。

在OKR三层结构中，O是一种追求和方向，KR是通向这一追求的若干个里程碑，Action则是达成里程碑的一系列阶梯。

  O的三重境界

大多数情况下，O是定性的，以激发和点燃人内心深处的激情为目的，它要阐明做事的方向，以及这样做之后能为公司、为客户、为这个社会带来什么改变。

举例来说，某团队构建了一个读书分享平台“书享”，用户可以把他们的读书心得分享到“书享”上，去启发更多的书友，让知识形成二次生产力。于是，在某一季度，团队负责人写下了下面两个O。

O1：提升读书分享平台用户数

O2：提升读书分享平台整体规模和收入

这两个O本身有错吗？没错。“提升用户数”和“提升规模和收入”确实指明了两个方向。然而，这两个O最大的问题在于，它们仅仅停留在做什么的浅层表面，没有深入到为什么要做的更深层次。在此启发之下，团队负责人把这两个O迭代成了下面的样子。

O：打造健康、百花齐放的商业化生态

这个O比上面2个O更进了一步，上了一个台阶，“提升用户数”与“提升规模和收入”更深层的目的都是要打造一种商业化生态，而且希望这种商业化生态是“健康”的而非只关注一时得失的，是“百花齐放”的而非一家独大的。

然而，对于一个读书分享平台来说，商业化总显得有些“铜臭”气息，追求商业化不应该成为团队的目标，它应该只是团队在满足了用户的知识渴求之后带来的一个自然而然的结果。基于这样的思考，团队负责人又进一步迭代生成了下面的O。

O：让书享成为汇聚智慧和点亮他人的平台，每个分享者都能用才华和创意去触达更多书友

这个O就非常能点燃团队了，它阐明了团队接下来要做的事的深层价值和意义。作为一个读书分享平台，它锚定分享者，去帮助他们释放才华，用他们的创意去触达更多书友，从而使书享成为一个汇聚智慧、点亮他人的平台。

书享平台负责人对团队O的三次迭代，实际上体现了O的三重境界。

第一重：Just Do（单纯的做什么）

O仅仅描述了做什么，没有阐明为什么要这么做。类似的有“打开欧洲市场”“提升产品利润”“开发新产品”等。

这样的O本身没错，但是因为没有说清楚它的价值和意义，从而使得它太过务实，不能够点燃他人。

第二重：Direct Why（浅层为什么）

O开始描述一些价值和意义，但还是比较直接。类似的有“打开欧洲市场，拉开公司进军发达经济体的序幕”。

对O的思考到了这一层后，就开始具备一些点燃效果了，能让大家不只看到要做什么，还能了解到一些这样做后的价值和意义。

第三重：Root Why（深层为什么）

对O的思考到了这一层，剖析得已经足够深刻了，它穿透了做事的本质，体现了对为什么要做这件事的深层思考。类似的有“重塑用户心智，实现从‘便宜货’到‘便宜好货’的转变，真正惠及平台买家”。

O如果能进化到第三重境界，就能更好地点燃团队。

  KR的两种类型

通常来说，KR有两种类型：度量型和里程碑型。

度量型是最常见的类型，它通过量化的数值以标明要做到什么程度。例如：

• 提升手机启动性能至1秒以内。
• 实现单产品5亿元营收额。
• 拿下3个头部客户。

在实际工作中，我们发现，并非所有KR都可以用数值去量化表示，在一些情况下，用里程碑表示KR的推进程度可能会更合适一些。

举例来说，如果我是负责产品开发的，我的KR可能是“发布3个功能”，但也有可能，我在这一OKR周期中，只是在负责开发一个推送通知功能，那么这个时候，我的KR就可以写成“发布上线产品推送通知功能”，这个KR就变成了一个里程碑型KR了。

真OKR的标准：CLASSIC

很多企业制定OKR，只是套用了OKR的形式，生成的并不是真OKR。真OKR应当达到什么样的标准呢？

基于过去在企业大量的OKR实践，我发现，好的OKR要符合CLASSIC标准。CLASSIC七个字母分别代表制定OKR时应关注的七个方面，其具体含义如下。

  有客户价值（customer-oriented）

无论是O还是KR，都要面向客户，把为客户创造价值作为最终目的。很多时候，我们都喜欢站在内部视角去写OKR，而往往忽视客户视角。

例如，“打造一款市场销量第一的产品”就是站在组织内部视角制定的O，客户才不关心你是否销量第一，客户关心的是你的产品有没有价值，好不好用，服务好不好。

所以，如果站在客户视角制定O时，O更应该是类似“成为市场上用户体验最好的产品”这样的描述。请记住，只要有可能，尽可能让你的OKR靠近客户，而不是远离客户。

  有数量限定（less）

OKR应当少而精，要抵制住面面俱到的冲动。同一周期O的数量建议不超过五个，同一O下的KR建议不超过四个，我把这简称为制定OKR的“五四原则”。

霍尼韦尔前CEO拉里·博西迪和商业顾问拉姆·查兰发现：“如果一个领导者说‘我有十项要务’，这说明他根本不知道自己真正想要什么，他不知道什么对他是最重要的。你需要找到几个能够影响公司业绩的现实目标和要务。”

少而精的OKR是确保将资源投入到对组织未来发展至关重要的战场的关键。

  有承接（aligned）

这包括三个方面。

（1）O的纵向承接：O应当承接组织战略，支撑组织战略的达成。

（2）KR的纵向承接：KR应当承接O，支撑O的达成。由于O是定性的，它需要KR去对它做定量展开。没有KR的定量支撑，O就会变成空洞的口号；反过来，没有富有诗意、鼓舞人心的O，KR又很容易变成唯数字论的KPI，失去了浸润心底的力量。

（3）OKR的横向承接：你的OKR应当和其他相关OKR彼此形成支撑关系，共同支撑更上层组织的OKR的达成。这意味着，如果你对其他团队或其他团队成员有依赖，你需要和他们达成一致，在他们的OKR中有体现；反过来，如果其他团队或其他团队成员的OKR对你有依赖，你也需要在你的OKR中有体现。

  鼓舞人心（stimulating）

O应当具有很强的感染力，能够激发团队或自己为之奋斗。

例如，“再造一个微信，满足企业客户安全沟通需求”就是一个非常鼓舞人心的O。大家都知道微信非常成功，是公认的国民级即时通信软件，能再缔造一个微信级软件，那无疑是非常令人兴奋的事。

  简明易记（simple）

O应当简洁易记，脱口而出，这样的目标才能被人记住，起到很好的方向指引作用。长而难记的目标通常很难深入人心。只要有可能，尽可能用一句话表述你的O，让它更易于被理解和传播。

  有挑战性（incredible）

人们在面对一个难度适中的挑战时动力最充足。在设定OKR时，KR要足够有挑战性。

检验一个KR是否足够有挑战性，一个很好的测试方法是，如果你认为一个KR成功和失败的概率各占一半，那它就是一个足够有挑战性的KR。我用英文单词incredible来代指“有挑战性”，意指目标有时看上去似乎让人难以置信。

一般来说，OKR的信心指数介于50%与70%之间为宜。挑战不仅意味着数量上的挑战，还意味着质量上的挑战。建议在制定KR时，采用“质数成对法”，即用一个KR指明数量，用另一个KR指明质量。

例如，你制定的一个KR是“公司全年发明专利数突破100件”，还可以再制定一个关于专利质量的KR：“新增专利为公司整体创收额同比去年提升30%”。

  具体（concrete）

KR应当尽可能量化，用数据说话。在这点上，KR和KPI是一致的，不可衡量就不可管理。

例如，“努力确保客户不流失”就是一个不可衡量的KR，应当明确指出“确保客户流失率不高于5%”。

KR一般有两种类型：度量型和里程碑型。“销售收入达到10亿”就是一个度量型KR，而“完成新产品发布”则是一个里程碑型KR。另外，KR还应明确具体的责任人，以便于后续的具体推进。

CLASSIC在英文里的意思是“有代表性的、典型的、最优秀的”，按照CLASSIC标准去制定OKR，会让你的OKR更有代表性、更具典型性、更优秀。

下面我们来看一个例子。某电商企业客户服务部下的产品开发部制定了一个下面这样的OKR。

• O：提升智能客服产品“小智”的日活跃用户数，成为全国日活用户数最多的智能客服产品

• KR1：峰值日活跃用户数突破5000万

• KR2：在线智能问题解决率提升至80%

• KR3：提升单位客服人员可支撑的交易量级至500万元成交额/人

如果用CLASSIC标准去衡量这个OKR，它是不是一个优秀的OKR呢？我们来逐一检查下：

这个OKR的O下只有3个KR，符合“有数量限定”原则。

• O是“成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”，而国内标杆企业的日活跃用户数为3000万，因此KR能有效支撑O的达成，符合“有承接”原则。

• O也非常简明易记，符合“简明易记”原则。

• “成为全国日活跃用户数最多的智能客服产品”这一O，足够鼓舞人心，符合“鼓舞人心”原则。

• 目前智能客服产品的日活跃用户数仅为500万，要达到5000万，相当于要提升9倍，这一KR也足够有挑战性，符合“有挑战性”原则。

• KR均是量化的，很具体，符合“具体”原则。

然而，作为客户服务部，它的主要价值应当是提升客户的网购体验。如果客户在网购平台上购物顺利，和商家没有任何纠纷，他完全没有必要求助智能客服产品。但这个部门下的产品开发部却将提升智能客服产品的日活跃用户数作为目标去努力，这完全背离了部门的初衷。

其结果必然是，客户因在网购时不断收到智能客服产品的打扰而对该网购平台变得非常反感。也许，智能客服产品的峰值日活跃用户数上来了，但客户逐渐不堪其扰而慢慢离开公司的网购平台。

所以，这个OKR符合CLASSIC中所有其他标准，却唯独不符合“有价值”这一标准，这让它是一个糟糕的OKR，需要从头进行调整，重新围绕客户价值去展开。

总而言之，遵循CLASSIC标准的OKR，才更有可能是真OKR。如若不然，大多数时候大家得到的都是假OKR，或者只是套用了OKR形式的KPI。

作者简介：况阳，盖亚管理咨询公司CEO，资深组织发展专家，曾在华为、阿里巴巴、腾讯累计从事组工织发展工作超过17年。2015年~2018年主导设计和开发华为OKR方法论及OKR IT原型系统。著有《绩效使能：超越OKR》《盖亚组织》。本文摘自他的新书《真OKR》（机械工业出版社，2023年）。

本内容有删节

原文《识别真假OKR》

刊登在《商业评论》2022年1月号