老板们，不要再把薪酬和绩效挂钩了

 

作者：约纳斯·佐尔巴赫（Jonas Solbach），克劳斯·默勒（Klaus Mller） ，弗朗兹·温斯伯格（Franz Wirnsperger）

 

绩效薪酬制（pay-for-performance, PFP）是工业时代的一大发明，其用意是提升员工的个人绩效。尽管有研究表明，这种模式并不适用于当今组织中开展的诸多知识型工作，但它仍然成了默认做法。

 

薪酬制度继续沿袭过去的老一套，不外乎以下几个原因。

 

• 首先，从本质上来说，这是惯性使然：公司使用绩效薪酬制已有数十年之久，薪酬顾问传播的那些最佳实践，追根溯源往往都是绩效薪酬制。

   

• 其次，大多数领导者要么对绩效薪酬制方面的研究一无所知，要么根本瞧不上此类研究，认为它们统统不靠谱。

   

• 最后，如果放弃绩效薪酬制，冒险设计并实施新的薪酬制度，那么万一出了差错，就有可能对绩效造成可怕的不良影响。

 

然而，组织如果无法跳出绩效薪酬制的窠臼，反而可能会蒙受更多损失。我们针对“目标无关型薪酬制度”（target-independent compensation system）开展了一项大规模实验，该研究结果为放弃绩效薪酬制提供了强有力的商业依据。

 

绩效薪酬制为何会失灵

 

过去50年里，爱德华·德西（Edward L. Deci）和杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）等学者以及阿尔菲·科恩（Alfie Kohn）和丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）等专家一直坚称，绩效薪酬制先天便罹患功能失调症，其主要根源有两点。

 

第一，绩效薪酬制看重的是狭义结果，比如已完成的销售数量，但它无视达成结果的方式。这样一来，纯属运气甚至不道德的行为就有可能得到奖励，而为了谋取组织许诺的奖励，就会破坏团队合作、相互协作等可取的行为。

 

第二，绩效薪酬制只提供财务奖励这种外在激励，而忽视了强大而有益的内在激励，比如任务本身的乐趣、为团队做贡献的自豪感、对团队的归属感以及个人发展。

 

在财务奖励的推动下，员工会去积极追求特定的目标，而对于那些不会直接促成目标实现的活动则不屑一顾。绩效薪酬制会抑制内在动机，充其量只能确保员工遵规守纪，但无法培养他们对公司的持久忠诚或认同感。从长远来看，这种制度反而会降低整体绩效。

 

尽管绩效薪酬制可能会导致如此之多的功能失调，但它的益处也不容抹杀。当工作本身提供的内在激励机会极少或完全为零时，它可以推动员工创造出色绩效。当工作简单乏味或以数量驱动时，外在激励可以为员工的努力和行为提供一个聚焦点。

 

然而，有些工作需要人们探索复杂的问题，开发创造性解决方案，实现无法事先完全明确的定性结果，此时，绩效薪酬制就会对绩效产生负面影响。

 

此外，当绩效目标变得不合时宜，比如在新冠疫情的第一轮封锁期间，生产线停工、销售崩溃导致绩效薪酬制无法兑现许诺的奖励，因而丧失其激励能力。

 

 

寻找绩效薪酬制的替代方案

 

喜利得集团为建筑业提供产品和服务。集团领导者对绩效薪酬制的有效性存疑，并且希望弄清它对个人绩效的强调是否与公司的合作文化格格不入。

 

该家族企业雇用了3万多名员工，其中有70%直接向120个国家的建筑工地承包商销售产品和服务。喜利得的组织结构是分散式的，位于各国的组织分别设立自己的销售队伍。

 

随着公司产品和服务组合的范围和复杂性不断升级，销售人员面临的挑战也越来越大。最初，他们只要在自己的指定区域里将产品卖给尽可能多的承包商就行了。然而，当喜利得全面渗透其销售区域后，为了实现持续增长，公司就必须从承包商的钱包中赢取更大份额。

 

为此，公司提高了定制化程度，增添了新的数字化解决方案，但同时，这些举措也使销售更加复杂、销售周期延长、销售模式转为以解决方案为基础。

 

如今，喜利得的销售人员更像是顾问。他们往往专注于某些特定行业的需求，并与同事、现场工程师、客服人员和团队领导合作来满足客户需求。 

 

喜利得集团的销售薪酬以绩效薪酬制为基础，在集团总部制定的指导方针框架内，根据本地需求量身定制。然而，绩效薪酬制对个人销售绩效和销量的强调同公司战略与企业文化日益脱节。于是，2018年，集团管理层请我们为其制定并测试一项新的销售薪酬制度，以便能更好地满足喜利得的需求。 

 

为了对包括新薪酬制度的干预措施进行严谨研究，我们考察了公司分布在全球的市场组织，发现东欧的一个国别组织恰好适合作为研究对象。平均而言，当时该组织190名销售人员的工资中，固定薪酬占65%，可变薪酬占35%。但这一制度存在一些问题。

 

为了设定兼顾公平与激励的薪酬目标，管理层投入了大量时间和精力。由于销售周期延长，且达成交易需要整个团队共同努力，公司很难将销售业绩归功于某个销售人员。

 

此外，关于何时以及如何调整目标的问题也常常引发争执和论战。虽然管理层设法应用各种公式来解决这些问题，但设定奖金目标成了一项久攻不克的长期挑战，导致销售队伍内部频频爆发不满情绪。

 

由于管理层利用薪酬制度来推进组织中日益增加的优先事项，制度本身也变得复杂至极。许多销售人员并不了解自己的薪酬构成，也不清楚其中的各项安排是为了激励何种行为而设置，于是整个制度便成了一种无效的激励工具。

 

另一个问题是，销售人员为了拿到每月的奖金，开始采用一些策略性手段来完成销售目标。组织的销售战略旨在投入必要的时间去建立并培育基于价值的长期客户关系，而销售人员的这种行为令战略效果大打折扣。

 

最后，销售人员不喜欢自己的薪酬时高时低。销售周期延长导致每月的销售薪酬剧烈波动，有时销售人员的收入甚至无法负担日常开支。

 

 

新薪酬制度

 

2019年1月1日，被选中参加实验的这个国别组织启动奖励与预设目标脱钩的全新销售薪酬制度。

 

新制度将固定销售薪酬池所占比例提高到之前两年整个销售团队平均总收入的97%。每名销售人员的固定薪酬比例大体与之相同，根据工作年限和绩效略做调整。

 

这一变革的目的包括：表明公司对销售人员寄予更大的信任；更好地支持延展性目标、运营活动和销售实践，以充分挖掘销售区域潜力；鼓励知识共享和长期战略行为。

 

新薪酬制度还根据工作年限和绩效，将当前销售人员的升职结构从三级扩展到七级，为他们铺设一条长期职业发展之路。

 

此外，该国别组织还将游戏式竞赛从单个销售人员扩展到整个销售团队。这种季度竞赛由总销售薪酬池中剩余的3%赞助，优胜者会获得非货币奖励，如家庭宴会和游乐场的代金券。

 

为了评估新薪酬制度的实施效果，我们历时17个月对销售队伍开展了四次在线调查（首先在新制度公布前进行了一次基线调查），并采访了销售人员及其管理者。

 

我们还通过查阅公司记录来跟踪每位员工的销售数据和业绩及其对收入和利润的财务影响、员工离职率，以及员工满意度得分。以下是我们记录的结果。

 

  销售业绩提升

 

起初，新制度实施后的销售业绩令我们产生了犹豫。2018年，也就是旧绩效薪酬制度实施的最后一年，销售额净增长率为14.4%；2019年，新薪酬制度实施后，销售额净增长率降至11.1%。

 

但这些数据中并未体现出的情况是，该国建筑市场具有很强的周期性，2019年行业增长开始放缓。当我们参照市场增长来分析销售增长时，发现该国别组织2019年的业绩是市场水平的1.4倍，比2018年的比率整整高出一倍。

 

此外，我们在四次调查中找出外在动机最强的销售人员并分析其销售业绩，发现他们的表现仍然优于组织的平均净销售增长率。之前有人担心新薪酬制度会导致最容易受绩效奖金激励的销售人员业绩下滑，而这一研究结果减轻了这种忧虑。

 

 

  离职率降低

 

尽管劳动力市场供不应求，但新薪酬方案实施后，2019年销售人员离职率同2018年绩效薪酬制下相比降低了4%以上。

 

  员工满意度提高

 

该国别组织报告称，2019年整个组织的员工满意度得分显著高于前五年。虽然这可能是多种努力共同作用的结果，但所有销售人员对薪酬和表彰的满意度均有超乎寻常的明显提高。销售队伍的薪酬满意度提高了19%，而相比之下全体员工的年度满意度得分升幅仅为9%。

 

此外，我们通过调查还发现，销售队伍对薪酬公平性的感知度显著提高，从2018年到2020年，销售人员的公平感知度提升了15%。

 

  工作投入度提高

 

人们曾担心新薪酬制度会导致销售工作松懈，但这种情况并未发生。我们的调查显示，2018年〜2020年，员工自我报告的工作投入度呈线性增长，增幅为7%。同期对同事怠工的感知度仅上升了2%。

 

基于上述结果，该国别组织的领导团队确信目标无关型薪酬制度优于绩效薪酬制。2021年，团队对薪酬制度进行调整，将团队竞赛的非货币奖励改为货币奖励，因为他们认为，通过这种方式来促进竞争并不会造成负面结果，也不会阻碍协作。

 

与此同时，喜利得集团其他几个国别组织也各自制定实施了目标无关型薪酬制度。在公司层面，喜利得的领导者正在修订全球薪酬指导方针，而圣加仑大学喜利得综合绩效管理实验室则启动了一个后续项目，以确定实验结果是否可以移植到不同文化和环境中，并进一步衡量目标无关型薪酬制度对销售队伍生产力的影响。

 

你准备放弃绩效薪酬制吗

 

我们的研究表明，在高度依赖知识工作和协作的组织中，目标无关型薪酬制度在一定条件下可能优于绩效薪酬制。

 

首先，组织应该达到一定的文化成熟度，体现为员工高度信赖领导层和人才培养流程。文化也应以绩效为导向，为绩效问责和改进设定具有挑战性的目标和指标。

 

其次，目标无关型薪酬制度应包含几个基本的设计选择。确定合适的固定薪酬水平是尤为关键的选择：它需要在市场上具有竞争力，并令人信服地传达出管理层对员工的信任。

 

 

第三，成功实施新薪酬制度需要高层领导者的全力支持，他们在推进配套改革的同时，还必须全盘接受关于内在激励可取性的基本行为假设。

 

此外，新制度必须同现行的所有计划和流程协调配合。例如，喜利得集团需要中止一项夏季特别奖金计划，但前提是不能抑制假期促销这项基本需求。

 

最后，管理层必须进行广泛沟通，以传达他们对员工的信任以及绩效预期。如果没有制定相应的奖金制度来凸显绩效预期，领导者就必须补上这一漏洞。

 

这些举措的回报显而易见。在喜利得集团，目标无关型薪酬方案提升了员工的内在动力和薪酬满意度，进而提高了他们的绩效，同时又并未导致搭便车现象、恶性竞争、成本挑战和危机时期裁员。

 

通过内在激励，企业似乎可以挖掘出员工身上蕴藏的巨大潜力，同时提升其绩效和福祉。目标无关型薪酬制度还可用作杠杆，将领导者关注的焦点从计算机式的命令与控制转向行为驱动的绩效管理。

 

我们相信，如果你的公司从事复杂的知识工作，那么这种薪酬制度同样可以为你带来回报。

 

---

作者简介：约纳斯·佐尔巴赫，喜利得集团（Hilti Group）市场拓展战略经理。

克劳斯·默勒，圣加仑大学（University of St. Gallen）控制与绩效管理学教授。

弗朗兹·温斯伯格，圣加仑大学喜利得综合绩效管理实验室（Hilti Lab for Integrated Performance Management）执行主任。

 

致谢：喜利得集团的费利克斯·赫斯（Felix Hess）和扎比内·克劳斯（Sabine Krauss）以及圣加仑大学的安托瓦妮特·魏贝尔（Antoinette Weibel）为本项目提供了大力支持，作者对此深表感激。

 

本内容有删节

原文《让薪酬与绩效脱钩》

刊登在《商业评论》2022年8/9月号