人力资源战略的三大决策点

作者：穆胜

 

人力资源战略基本可以分为两类。

 

第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

 

第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

 

人力资源战略的选择，应该基于三大决策。

 

决策点1：北极星指标

 

第一个决策点，是要在理解战略的基础上明确关键业务产出，也就是北极星指标，即如果企业只能关注一个指标，这个指标是什么？

 

这个指标的确定，反映了对于生意的理解。例如，对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

 

具体做法上，可采用“杠杆测试”法，即分析不同业务指标的提升对于股东的影响大小，找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标。

 

北极星指标的确定，决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略的最重要支点。在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。

 

决策点2：建队思路

 

第二个决策点，是要找出能推动北极星指标的人才队伍，明确建队思路。

 

第一步，确定人才阵型，锁定重点人才仓。

 

例如，某to B企业主打“重产品”。研发团队显然是核心人才仓；而后商务团队要通过顾问式销售的方式传递产品价值，显然是最重要的周边支持；再次产品销售之后的交付团队也很重要。那么，这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型。

 

第二步，要为不同的人才仓分配波段。

 

研发人才需要的投资期最长，但穿过拐点后，企业却能获得最大的收益；商务人才需要的投资期居中，穿过了拐点后，企业获得的收益也居中；交付人才需要的投资期最短，穿过拐点后，企业获得的收益也最低。

 

第三步，进行叠加分析，确定建队思路。

 

有的人才仓是负责进攻的，负责碾压对手，形成竞争优势；有的人才仓是负责防守的，不出问题就行，让企业保持在竞争格局不掉队。所有人才仓的提升，都要服务于长期核心人才仓的提升。

 

决策点3：战略选择

 

前两个决策点确认后，企业自然也就确认了核心人效，随后，就可以进行人力资源战略选择。这里可以用到“人力资源战略罗盘”。

 

第一步，基于核心人效，陈列一切可行的人力资源工作。

 

第二步，将陈列出的人力资源工作进行归集，分为组织设计、人员调配、激励机制、赋能机制、人员评估五类。

 

第三步，在“人力资源战略罗盘”上进行经纬度定位，明确人力资源战略。

 

人力资源战略同样不能“骑墙”，否则，企业有限的资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，同时，人力资源规划也会乱作一团。企业可以在上述几个方面都弥补自己的弱项，但一定要有一个工作的主线，同一份资源和时间，优先投入在这个主线上，这就是人力资源战略选择。