华为研发转型记

作者：王维滨

华为文化中最具特征的就是服务文化。早期的华为，产品质量还不行，技术也没有领先，此时华为更强调为客户服务的精神。后来华为认识到，光靠态度和热情没有办法解决客户的问题，而是要时刻关注客户的需求，通过优先满足客户的需求，为客户创造更大价值。

华为文化的核心特征首先来自任总本人的品质。任总提出，为客户服务是华为存在的唯一理由。只要客户有不满意的地方，任总总是第一个奔向客户那里，听取客户的意见，解决客户的问题。他的所作所为带动了整个华为，把客户的不满意作为改进工作的机遇，把客户满意度作为评价工作的准则。

华为的IPD流程（集成产品开发流程）真正使华为以客户为中心的价值观落地到了企业的实践当中，帮助华为从“以技术为中心”转向“以客户为中心”。

IPD管理体系 在华为，当人们谈到IPD时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是IPD流程、市场管理流程和需求管理流程。

在IPD流程变革以前，华为的产品开发模式和很多公司一样是串行的。当时公司的产品开发完全由开发部负责，并按照产品从研制到销售到服务等工作的先后顺序进行。过去这种方式无法把各个部门所掌握的客户需求，一次性地落在产品当中，在产品销售、制造、安装和服务等各个使用环节发现过去没有考虑到的客户需求时，会再回过头修改产品。

IPD变革给华为带来的一个重要转变就是把这种创新的工作方式改成了并行。在决定做一个产品时，各个部门坐在一起确定产品要做成什么样子。这样产品在开始做时，就会考虑到它技术的先进性、客户需求的满足度、可制造性、可采购性和可服务性等。这种并行工作方式大幅提高了满足客户需求的效率。

IPD流程是保证华为正确地做事，从而保证事情的结果；市场管理流程则是保证华为做正确的事，使华为工作在正确的方向上，保持正确的节奏；需求管理流程是要保证华为高质量地做事，使客户需求能够得到准确的识别和即时的满足。

产品线组织 华为的产品线组织就是在华为IPD流程落地后，依据流程运作建立的组织。华为在建立产品线之前，是开发部在负责产品的开发工作，下设产品经理。这个时候，华为开发部的结构是柱状图式的，各个产品之间相互独立，它们之间的人才和资源很少共享。

后来，公司为了实现各个产品之间能力的共享，采用了矩阵式组织，即在开发部下成立硬件、软件和测试部等功能部门。产品经理的队伍只包括开发部的人员，但是公司要求他们为产品的最终结果负责。这种工作方式就好比隔山打牛，一群开发人员既不了解市场，也不了解服务，却要为市场和服务结果负责。这种情况下经常会出现产品开发出来了，但产品的市场策略、服务策略和制造策略等无法及时出来，只能靠各个部门之间的不停协调来完成。

在引入IPD流程后，由于IPD流程要求各部门并行工作，为了让这个流程运作得更好，华为建立了产品线组织。华为的产品线包括开发部、市场部、采购部、供应部和交付与服务部等，是面向客户端到端的组织，并为商业结果负责。这里的端到端有两层含义。

一层含义是能力的端到端。产品线拥有为客户提供产品和解决方案的所有能力，产品线负责挖掘和了解客户需求，同时要负责客户需求的满足过程，并为商业结果负责。

另一层含义是责任的端到端。产品线是华为产品投资的责任主体，负责有关产品投资的资金和人力投入的分配，同时也需要为产品投资的结果负责。

业务决定流程，流程决定组织。企业核心价值观若不能落实在流程和组织中，就只能是纸上谈兵。