大组织中的协作陷阱

作者简介：王亚军，宝龙地产执行副总裁；2012年〜2018年任龙湖集团首席战略官，推动建设地产行业敏捷组织原型；更早前在麦肯锡纽约和大中华区服务，是麦肯锡大中华区组织及战略转型业务的创始团队成员。本文摘自《企业即算法：实现指数级增长的敏捷转型之道》（机械工业出版社，2021年）。

协作是为了更好更快地解决问题，而不是为了协作而协作。大组织内部的协作也有各种各样的陷阱，下面介绍四种情况，如果能够尽量避免，就会少走很多无意义的弯路，少很多浪费，业务结果自然就会好起来。

1.被概念所困 概念和故事是双刃剑，用得好会让组织高效实现目标，用得不好，轻则浪费时间和成本，重则贻误战机、失去人心。要用好概念和故事，首先需要有正确的“发心”，要成就组织而不是成就个人。其次，要对概念有深入的理解。再次，概念不能过度抽象。最后，过度借助类比来理解概念，容易得出错误的认识。

2.解决假问题 陷入假问题陷阱，一种情况是团队的系统思考能力不足，对问题的分析深度不够，导致认识表面化或局限性。其中典型的情况是组织希望通过解决意愿问题来代替解决能力问题。另一种情况，是被自己的“职责范围”限制。虽然对问题有整体理解，但是若要真正解决问题，则需要与其他部门一起协作。解决假问题还有一种情景，就是负责人自己就是问题的一部分，而解决真问题会损害自己的利益。

3.假装解决问题 这种现象的一个来源，是使用不合适的工作方法，或者虽然使用了合适的工作方法但缺乏驾驭能力。例如，源自通用电气的群策群力工作方法，经常会使用不当。对于长期存在、复杂度高、涉及很多权衡面的问题，群策群力中提出的建议往往是局部解决方案，无法直接应用。但是，如果把它看成是一种结构化的头脑风暴，把输出作为系统性解决问题方法论的输入，就会有不错的效果。

4.不讲为什么 当外部环境模糊多变时，具体目标本身也许需要在执行时进行适当调整，才能实现更高层面的目标。要想实现这种良性的双向互动，做到创造性执行，在大组织中需要多讲“为什么”，即提出工作要求的人解释为什么要做这件事，执行工作的人要理解为什么，不理解的时候就要问。