高效率企业，强在这4个维度

许多人都会感到，组织管理是个很复杂的问题。似乎组织内部发生的一切，都与组织管理有关。

高管们意见不一，是组织的问题；部门间协作不力，是组织问题；员工执行力不够，工作落不了地，还是组织问题。但这恰恰是组织管理之所以重要的地方。

如何衡量组织的合理性？这时，我们便需要一把尺子。

点、线、面、体是几何学里的概念，我们借用过来分析与组织流程相关的问题。按照由小到大，从分到合的逻辑，本文将企业的运营效率划分为点效率、线效率、面效率、体效率。

点效率对应的是分工效率，线效率对应的是合工效率，面效率对应的是部门间效率，体效率对应的是企业间效率。这样的界定在学术上并不完全严谨，但非常便于理解和解释。

点效率指代的是个人工作效率、岗位效率，或称单点效率，也是总体效率的基础和重要来源。

向单点要效率，这一问题看似容易，实则不然。就像工作标准每家企业都有，但工作习惯的养成就是另一回事了。

把事情做对一次容易，但次次做对可就难了。管理效率的提升未必与先进的理念有关，但一定与把一件件小事做好有关。

华为1997年开始与国际咨询公司合作，致力于管理体系建设，也就在这一年，任正非开始推动华为的十年职业化管理变革。

华为内部有两幅标语：“准时上班就是准时进入工作状态”“简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家”。

| 泰勒的科学管理法

泰勒可谓提高点效率的典范，他潜心研究如何让员工以更小的劳动消耗，得到更高的产出和更多的回报。他对管理实践影响深远。

自泰勒之后，标准化、规范化的概念开始变得深入人心：做事的方式要受到科学理性的约束，在科学研究的基础上选择“标准作业”，逐渐找到窍门，形成“标杆管理”。

| 胖东来的岗位管理

早在2008年，中国零售业的统计资料就显示，胖东来的人均销售额、人均利润、坪效等核心指标在中国民营商业企业中排名第一。

胖东来科学管理的精神与做法，是促使它坪效、人效等指标排名第一的根本原因。胖东来的岗位实操手册，做得极为细致到位。

它当时是把整个公司划分成10个部门121个岗位。岗位实操手册有三种版本：纸质版的口袋书、PPT完整版，以及实操视频，精细化程度大大超过我们的预想。

在我看来，胖东来什么地方最可贵？最可贵之处就在于它的研究精神、钻研业务的精神与能力。

做企业是一定要做研究的，不做研究是做不好企业的。谈任何管理问题都不能离开绩效。但什么叫绩效？这不是员工怎么干的问题，而是企业告诉员工怎么干的问题。

这才是形成了组织起来的力量，而不是靠每个人都从头去摸索，那样成本太高了。组织的意义体现在哪里？就在于管理，管理的价值是要让那些有三分本事的人，干五分的事，挣四分的钱。

把一个一个的点效率有效地衔接起来，是线效率要解决的问题。线效率对应合工效率，要面对的则是流程管理的挑战。

点效率很难自然聚集成线效率。许多企业的点效率并不差，个体的执行力也很强，但连不起来。

不过，解决这一问题的思路，不是由点及线，而是由线到点。换言之，我们不能在分工之后再考虑整合，而是先基于整体流程，再考虑如何分工。

解决流程问题，离不开“整分合原理”，其正确顺序是整体把握、科学分解、综合组织，而不能反过来。

| 福特制

历史上，第一个把企业运营水准从点效率层面提升到线效率层面的，是福特汽车的老板亨利·福特。

为了更快速地生产整车，福特汽车通过流水线把各工序有效地协同起来，“把人找活的状态改为活找人⋯⋯如果能够避免的话，首先，工人绝对不能多走一步；其次，干活时工人不必弯下腰”。 

效率的提升是惊人的。1913年，福特汽车开始建立流水线，平均12小时28分钟组装一辆汽车；1925年缩短为10秒钟。亨利·福特成为那个时代的英雄。

| 华为IPD

福特解决的是体力劳动的可交换性，而华为通过导入集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理，解决的是脑力劳动的可交换性。原理是相似的。

1999年，华为在IBM的帮助下导入IPD流程。IBM专家首先要求华为研发人员对其业务流程“活动”进行分解，后者经过整理提交了12项“活动”，包括需求描述、概念形成、产品初步设计等。

但IBM专家认为，这是12个“阶段”，而非“活动”，还要继续细分。

随后，华为研发人员提交了200多项“活动”，IBM专家仍不满意，认为这还不是“活动”，而只是“任务”，是对研发子任务的描述，还没细化到“活动”。

于是，华为人员与IBM专家一起工作，花了很长时间对业务流程进行深入分析，最终识别出2000多项“活动”，然后在此基础上进行重新组合和再设计，最终研发周期被大幅缩短。

从线到面，从一维到二维，涉及的不仅是长度上的延伸，更是性质上的变化。

部门间的功能是分化的，研、产、销等各环节创造的价值是不同的，能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。

为此，我们有必要从以下三方面付诸努力。

1. 基于竞争需求明确组织重心

谋求组织协同的第一步不是如何协同，而是往哪儿协同。

第一个要考虑的问题是，整个组织是靠什么力量被驱动起来的？是靠产品驱动？品牌驱动？销售驱动？还是技术驱动？

第二个问题是，驱动力不一定等于竞争力，更不一定等于可持续的竞争优势，那么企业到底要靠什么能力赢得竞争？ 

第三个问题是，基于长期导向，企业在做好眼前事的同时，必须重视哪些核心能力的积累，甚至是适时完成业务转型？

以智能手机行业这些年的发展来看，在早期阶段，许多企业以准确的产品定位切入，活了下来；到中期阶段，强化性价比，供应链驱动；但长期来看，仍要靠技术能力取胜。

反过来，许多传统行业在终极意义上要靠规模经济，比如零售行业，物美价廉永远是王道，但问题是如何在众多的竞争对手中杀出重围，这又往往取决于差异化的价值定位与模式创新。

2. 基于整体协同构建流程闭环

从价值创造流程的角度，协同主要包括四个方面。

1）生产与销售之间的协同

1953年，丰田汽车负责生产管理的大野耐一创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，即准时制生产（just in time, JIT）。它打破了传统思维的定式，即按照销售预测定产能，而是反过来，按订单生产、按需生产。

人们通常只是把大野耐一当成生产专家，但实际上，大野耐一是立足生产领域，解决了产销协同的问题，这才是他真正了不起的地方。

我们许多时候习惯于在别人身上找答案，而不去面对自己的问题。于是，生产把问题推给销售，销售把问题推给研发，但问题始终没得到解决。

大野耐一的做法是改变可以改变的，改变自己能够改变的。事实上，但凡涉及两个部门之间的协同与合作，通常都要靠一个部门率先发起，而不能指望两个部门同时改变。

最有效的方式往往就是像大野耐一的所作所为：通盘思考，局部优化，以局部带动整体。

2）营销与销售之间的协同

一个企业无论理念多么先进，最终都必须要在业务层面达成交易。但交易的达成不能仅靠销售环节的努力，企业还应在消费领域施加影响，使销售更加可控，同时变得容易，为此要建立营销与销售之间的协同。

我们仍以丰田汽车的实践进行说明。人们常常只知大野耐一与丰田生产体系，而不知神谷正太郎与丰田销售体系。

尽管神谷正太郎负责的是销售公司，但他操心的可不只是如何把车卖出去。

神谷正太郎非常清楚，销售只是最后一步，大量的工作必须放在交易达成之前。他积极培育市场：拼命开办学校，当日本的汽车化时代到来以后，经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。

神谷正太郎认为，“在车辆销售上，最重要的是出售后的服务工作”，而这些汽车学校毕业的经销商、修配人员，就成为丰田能够维系住顾客关系的决定性力量。

3）营销与研发之间的协同

许多企业都宣称自己是“客户导向”，其实往往只停留在口头。如果没有付诸组织层面的努力，没有在流程上建立起日常动作及反馈机制，那么“客户导向型组织”只会是一句空话。

换言之，如果在组织层面没有形成一项机能，就很难指望在结果层面找到相对应的行为表现。

目前中国许多行业的现状就是，品牌传播过度，但市场机能不足；对营销的理解是片面的，更多只是对顾客的购买行为进行了有效牵引；忽视了营销与研发之间的协同，没有把研发的力量牵引到顾客的需求上去，错失了产品创新及改进的机会，也没有建立起企业与顾客之间关系的良性循环。

实际上，做营销要完成一场对话，而不是进行一场演讲。就像在邻里时代，假如街角有一家粮站，邻居们反映最近想吃什么米面，商家是一定要做出回应的，这样才能建立起联系，关系上也更亲近。否则，生意很可能是做不下去的。

4）跨部门机制与整体协同

跨部门协同是组织管理中经常要面对的问题，但这一表述未必能反映出问题的实质。

按照业务流、价值传递的逻辑来看，真正要协同的是相邻部门之间的关系，追求流程本身能够自然而然地通过，而不是在跨部门之间建立人为协同。这种人为协同，反倒可能是因为流程设置不合理而采取的补救措施。

因此，跨部门协同常常解决的不是流程上的协同，而是功能上的集合，或称汇总，是由一个部门对诸多流程的最终结果负总责。换言之，由一个部门主导，多个部门配合，形成协同作战的效果。

最早在快消品公司出现的GTM部门（Go To Market），便是一种跨部门机制设计。

顾名思义，GTM解决的是产品如何走向市场的问题，它实际上是一个策略中心，将产品、品牌、渠道、终端等相关职能整合、统领起来，制定整体解决方案。尤其体现在产品上市阶段，争取第一次就做对。

概言之，GTM部门对产品在市场端的表现负总责。为此，它必须有决策权，掌握资源，以便有条件对最终结果负责。

近些年，扁平化管理、敏捷型组织、合弄制等理念备受关注。事实上，道理跟互联网公司的做法是一致的，都是在客户界面上加强了协同作战的力量。

3. 基于责任分担匹配利益分享

一切协同都要靠人完成，但人与人之间的合作意愿不会平白无故地产生。我们不能指望以意愿带动机制，而是要靠机制催生意愿。

对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高，更通常的情况是，利益不分享，责任不分担。我们必须对此做出妥当的安排。

1）明确利益分享的原则

首先是针对组织重心及部门间关系进行价值排序。关于责权利匹配，一个基本的原则是，以责任为中心，权力跟随责任，利益跟随责任。根据责任大小、绩效结果的影响性、达成绩效的难度，遵循以下价值排序，更符合人们预期的公平公正：

明确利益规则的背后，考验的是管理者对业务问题的深度理解力；而能否对下属做出公正准确的绩效评价，考验的不是管理体系的优劣，而是管理者究竟有没有能力对下属进行有效的绩效辅导。

另外，管理者还需注意到激励手段可能产生的负面作用。许多管理举措都是一把双刃剑，比如，如果主张内部赛马，强化竞争意识，那么就很可能伤害到横向协同。除非作为组织设计者的你，想要的就是这种结果，并有能力将其维持在可控的水平。

2）落实利益分享的方法

在明确了分配原则，做出了价值排序之后，各部门如何参与利益分享？

通常有两种途径，其一是以关键事件追认贡献，其二是以实际收益分享成果。

以关键事件追认贡献实际上是企业处理二次分配问题的一种办法。毕竟，不是所有部门及人的活动都能直接产生收益。企业内的许多事都是有价值、不赢利的。况且，市场本身具有不确定性，不能因为市场的波动而否定人的付出，组织的抗风险能力比个人大得多。

因此，许多公司都是借助职级体系完成了由外而内的转化，即：业绩是重要的，但业绩背后是能力；职级意味着责任，但升职是能力的体现。由此，人们更关注的是企业内的机会和职位，它们比奖金更具有持续性和成长性，而组织也因此避免了震荡。

与前者相比，以实际收益分享成果是直接用一次分配的方式来解决问题。例如，销售提成就是这一类的典型做法。

换言之，对收入、利润、增量等收益的分享，实际上是一种“模拟市场制”。它遵循的不是外部定价，而是内部定价，但是能够有效地传导市场压力，有助于形成直接面向市场的组织能力。

体效率关注的问题不再局限于企业内部，而是关注企业与企业之间的分工与协同，即如何提升不同企业体之间的合作效率。

社会化合作正日益广泛，创业者、企业家需要从整个价值链条出发，思考以下问题：

1. 哪些环节可以合作？

站在产业维度看企业，就会发现这中间有大量的重复性配置及可优化的空间。换言之，每个企业做的一条线，在产业看来可能就是一个点。只要从分工走向协同，便可能提升整体效率。

宝洁和沃尔玛两大巨头之间曾经相互斗法，但在销售帮宝适纸尿裤这款产品时，却不经意间促成了两家公司之后的深度合作。

纸尿裤的单价不贵，所占库存的空间却不小，同时销量大、走货快，因此想掌握好库存平衡是一件很困难的事，成本也很高。这对双方都有改进的空间，于是双方开始商量解决之法。

沃尔玛在与宝洁的接触中感到，后者开发的“持续补货系统”能有效解决这一问题，于是将双方信息对接，纳入同一套系统。

这样宝洁除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据，更利于改进商品管理。

而对沃尔玛来说，将库存管理权交给宝洁代为实施，从原来繁重的物流作业中解放出来，可以更专注于销售活动。

2. 哪些环节应该保留？

以前的企业总是习惯于能自己做的就自己做，现在则是能外包的就外包。那么，哪些环节应该被保留下来？

容易想到的是把技术和品牌留在自己手里，即把研发能力与市场功能保留下来。不过，按照卡尔·维克教授的说法，还要重视那些具有“链接索”（link pins）作用的环节，正因它们的存在，整个价值链条才得以完整，得以发挥功能，它们起到了关键的连接作用。

戴尔的做法就是这样。它先从客户那里直接接受订单，在收到订单后，按照客户指定的规格立即组装产品，然后直接给客户发货。如果用现在的说法，戴尔那时就是C2B了。

有意思的是，戴尔始终没有把组装厂外包出去，一直坚持在自己的工厂里进行组装。时任戴尔运营副总裁的基思·麦克斯韦是这样解释原因的：

“在戴尔的制造系统下，整个组织必须进行整合。清除缓冲地带、不留库存，这意味着整个组织必须完全联动，拧成一股绳并发挥作用。不管什么工作，都无法往后推，都无法做了一半就放在一边，因为我们根本就没有‘堆积如山的工作’的概念。”

也就是说，戴尔自己心里很清楚，整个戴尔模式的传动轴就是组装厂。如果失去了这一关键的组装能力，垮掉的将是整个戴尔体系。

3. 哪类企业更具前途？

互联网令信息在人与人之间的关系、物与物之间的关系，在时间、空间维度上得到极大的释放，从而改变了信息流、资金流、物流的价值创造和价值传递的过程，与这些环节相关的产业及企业，皆会受到影响。

近几年，新生代企业的成长速度越来越快，以前要花上十几年，甚至几十年，才能走完的规模化扩张之路，现在只需要短短几年。这背后有赖于各种力量的助力，包括行业景气、技术、资本、管理，以及人的创造力等。

但还需要注意到两类前提条件：其一是得益于中国制造多少年所积累下的、丰富的“关键要素市场”，诸如生产体系、供应链体系与人才资源；

其二是得益于互联网与信息产业的发展，使要素之间的快速组合成为可能。企业之间的体效率得到了极大程度的释放。

数据不等于信息，信息不等于知识。数据经过人的解读才成为信息，而知识建立在信息的基础上。

真正富有前途和想象空间的企业，不是生产数据的企业，而是在其扩大再生产过程中，能够持续完成知识积累的企业。

如果这种知识是结构化的，那便可能形成一种独特的竞争力；如果这种知识积累的过程是成体系化的，那便可能形成一种自我进化的能力。企业依靠这种能力，在本质意义上与竞争对手拉开差距。

“组织机制”＋“组织能力”构成了“组织机能”。在组织维度上，如果想发挥出一种能力，便应当有一组机制作为支撑，否则这种能力还是集中于部门、团队或个人身上，而没有被组织化。

一个组织的整体效率是由多方面因素决定的：组织流程决定运营效率，组织层级决定决策效率，组织结构产生结构效率，组织形态影响整体效率。

现在许多企业主张的信息化、数字化、智能化建设，总体上是为了优化横向分工体系的运营效率；组织扁平化，主要是为了提升决策效率；而对前台、中台、后台的机制设计，则是通过提升对资源、能力的复用，进而提升整个组织的结构效率。

组织管理天然是一个系统性问题，而管理者也应具备相应的系统思考能力。

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