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新一代颠覆者来了!

新一代颠覆者来了!

 

25年前,克莱顿·克里斯滕森提出“颠覆性创新理论”,引起了广泛关注。他描述了一类极具威胁的新型竞争对手,它们凭借廉价低质的产品闯入了利润微薄的市场,吸引了那些只愿为真正需求买单的顾客,对秉持竞争优势理念的公司造成严重打击。

 

然而在过去10年间,颠覆者的形象发生了重大改变。最关键的变化在于,如今它们推向市场的产品和服务质量毫不逊色于传统公司,而且由于利用了各种强大的数字技术,直接面对消费者(D2C),成本更低、更方便,对老牌企业的核心业务构成直接威胁。

 

在刚刚过去的2010年代,我们看到,Warby Parker、Dollar Shave Club、Glossier、Away、Casper和Bonobos等公司分别颠覆了眼镜、男性洗护、护肤、旅行、床垫和服装等领域。这些公司对客户的价值主张几乎如出一辙:“同等质量+低价”。更重要的是,它们提供的购物体验能够消除传统零售中的诸多摩擦和不快。

 

新竞争者仅用短短一段时间,便彻底改变了客户行为,体现在以下三个方面。

 

如今消费者乐于在网上购买床垫、家具甚至汽车之类的耐用品。对于上几代人来说,这种做法是绝对不可想象的。那时候,如果选择失误,有可能负担昂贵的退货费,浪费大量时间,还会一直担心质量和安全。新一代颠覆者已将上述风险和复杂性统统抹去。你买了Casper床垫,99天后觉得不喜欢?没问题——该公司提供免费上门回收服务。

 

几乎任何东西都可以作为服务出售。这个理念始于软件业(SaaS),如今它已拓展至更多领域,比如你可以通过定期缴费或有限试用的方式,获得服装、家具、汽车、卡车、重型设备的使用权。也就是说,当你能以灵活的支出得到满足自己需要的同等利益时,又何必非得拥有那些产品呢?

 

过剩产能是一种消费者资产。爱彼迎就是这一趋势的典型代表。爱彼迎打造了一个“市集”,在这里,拥有空房的普通人可以把房子租给陌生人来赚钱。

 

上述新兴D2C公司有若干相似之处,每个相似点的背后都是数字技术、算法、数据分析和新连接方式在驱动。

 

获取资产使用权,而非资产所有权。传统组织利用自身拥有的资产来打造竞争差异性,树立进入壁垒。D2C公司则另辟蹊径,参与数字平台,允许客户按需交易,从而消除摩擦和风险。

 

与客户共创。数字渠道抛开了中间商。D2C公司与客户建立起直接关系,这为公司提供了强大的反馈闭环,使它们可以较传统零售商更快地进行实验、迭代和推出定制化产品,拥有更大的灵活性。

 

永远在线,而且移动。新一代D2C公司采用移动技术和移动基础设施,使互动成为一种24小时不间断的在线体验。消费者已经把D2C公司视作方便的交易伙伴和随时的倚靠,可以在需要时提供他们想要的东西。

 

轻资产生态系统。D2C初创公司较传统企业所需资金相对较少。这类公司将大量业务外包,将自身融入建立在数字平台上的生态系统,平台基础设施成为一种共享资源。这些公司不会把竞争重点放在改善分销或供应链方面——它们只需花费一点点时间和金钱,就能完成复杂的供应链整合,大大低于模拟世界的成本。它们在真正重要的方面展开竞争,即追求更好的客户体验。

 

每家传统企业都应意识到,今天市场新锐挟数字技术之力,对老牌企业核心业务的冲击变得如此轻易、迅速,而且花费不多。老牌企业别再花钱打造模拟世界中自我的升级版,而是应当学会用探索的眼光,开始摸索数字化战略。

 

 

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