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制造企业的唯一生存之路

制造企业的唯一生存之路

 

企业要实现任何转型都不容易。制造企业想实施数字化转型?这比实施其他任何一种变革——全面质量管理、六西格玛或精益制造——都更加艰难。然而,数字化转型又是企业想要生存下去的必由之路。

 

本文两位作者,一位是GE前董事长兼CEO杰弗里·伊梅尔特,他领导过几次转型,其中就包括数字化转型,另一位是GE第一位常驻教授维贾伊·戈文达拉扬,几十年来一直研究创新和大型企业变革,也包括GE的创新和变革。两位合作撰写本文,分享GE走过的路和其他制造企业的经验,为那些正在被数字化转型折磨的管理者提供有益的启发。

 

把培养数字化能力的工作外包行不行?或者找别的公司合作,不是更快?投入更少?

 

不行。外包或者找数字化公司合作,看起来投入少,风险低,但实际上很容易使数字化转型发生短路。如果企业自建数字化能力,会取得更佳业绩。这样做不仅能够一劳永逸地提升核心能力,还能重塑企业文化——因为工业部门的员工会和数字化员工通力合作,共同开发基于软件的服务。

 

我们是不是应该主要依靠公司内部的IT人员,而不必从外部聘请不了解公司业务的新人?另外,数字化转型项目是不是应该由首席信息官来负责,难道还要新任命一位首席数字官?

 

不行,不行。制造企业的传统IT部门并没有配备数字技术人才。IT工程师的工作主要是购买硬件,外包软件开发。他们的长处在于项目管理,通过改造外部供应商开发的软件来提高运营效率。可是现在,我们需要他们重新想象产品和服务,要针对客户需求自行开发软件,这对他们的能力提出了完全不同的要求。

 

首席信息官和首席数字官两个头衔听起来差不多,也确实存在共性,但让一个人身兼两职、对两项业务都全力以赴是不可能的。首席信息官的知识基础建立在公司内部业务上,致力于提高公司内部的生产效率。而首席数字官主要关注外部市场,关心的是客户的生产效率。

 

那么我们是不是应该让每个业务单元根据各自的客户需求,自行培养数字化能力?难道还要建立一个集中的数字部门来满足所有业务的需求?

 

不是。三个因素决定了数字化职能必须集中管理:第一,与所有突破式创新一样,传统的工业部门不会允许新兴的数字部门发展超出一定限度,数字化职能只有放在现有业务部门之外,才能找到颠覆现有业务的方法;第二,要想实现规模经济效应,就必须创建一个横跨所有业务单元的数字部门;第三,要吸引最优秀的数字化人才,工业企业必须建立一个全球卓越中心,要有自己的人力资源优势。

 

我们是有选择地进入,还是全力投入?

 

这个问题尚无定论。有些较早意识到数字化威胁的公司,可能已经在某个业务部门或产品条线成立了几个数字化试点项目,已经在总结成功经验和失败教训,然后慢慢将数字化转型向全系统铺开。但是如果起步本身已经较晚,还想分步推广,难度就很大。

 

制定战略,利用数字技术改造工业企业,只是一个开始。最难的挑战在于战略执行。这时,CEO需要重新思考关于公司运营的一切,创建全新的业务模式,开发全新的组织架构,改变领导方式。

 

 

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