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你的免费服务该收费了

你的免费服务该收费了

 

许多公司都在努力寻求新的赢利和增长源,却忽视了向传统免费服务要销售额的机会。诚然,公司提供免费服务常常基于合理的战略考量,有时候此举旨在博得客户的好感,保障长期业务或未来产品的销售,以便从其他地方获取价值。但是,我们也见过公司提供了免费服务,却又拿不出什么具有战略意义的理由。

 

我们经常听到的一个理由是,公司必须提供免费服务,因为竞争对手都这么做。另一常见理由是客户不愿付钱。经销商也可能发起抵制。

 

然而,免费服务可能向重要的利益相关方发出错误信号。这样做听起来像是一个福利。随着客户越来越习惯于免费赠品,对任何服务收费都会变得困难,公司的潜在收入就可能悄然溜走。或者,客户可能会低估服务的价值。

 

免费服务也可能在员工中间造成恶性循环。和客户一样,员工也可能认为既然是免费的,就不值得他们花费大量时间或精力。由于不收费,公司往往没有足够资金投入这项服务,使之超越竞争对手,为客户增加价值。

 

我们提出的三步框架能帮助公司避免此类短视行为,绘制由免费模式转向收费模式的行动路线图。第一步是评估你提供的所有免费服务;第二步,针对你决定不再免费提供的服务,制订价格和销售行动计划;最后,应对来自公司内外不可避免的变革阻力,内部阻力主要来自销售人员,外部阻力来自客户和经销商。

 

1. 盘点库存:你提供了多少项服务?系统的分类有助于区分哪些免费服务适合转换成收费服务。要将所有免费服务分别归入四大类:第一类服务造成利润流失,不为客户创造价值,应当放弃;第二类服务是经销商的最爱,虽说对客户确有价值,但第三方可以做得更好;第三类是公司的竞争利器,有必要作为战略性的差异化因子免费提供;第四类是“金块”,可以由内部提供,客户也愿意为此掏钱。

 

2. 制订计划:在能够创收的服务中如何掘金?顾名思义,“金块”并不容易发现。掘金可能需要进行勘探。你可能需要更改服务的设计,或者改变向客户传递价值主张的方式。为了阐明客户应为这些服务付费的理由,公司必须记录并清晰地向客户传达自身所提供的价值。

 

你可能还需要想清楚,如何让自己的服务区别于众多竞争对手提供的服务。例如,一家工业耗材供应商为所有客户提供免费的基本库存管理服务,同时把一些增值服务列为收费选项,分为几个档次。有些客户继续选择基本服务,另一些客户想要最好的服务,大多数则选择了中间产品,并支付中间价。人人都从中得益。

 

3. 推动变革:谁来落实计划?公司必须首先破除销售人员的抵制。管理者应当提供具体数据,说明客户的价值认知和竞争对手提供的服务状况。但他们同时也应当坦承,改为收费服务模式之后,特别是最初的一段时间,业务成交难度的确有所上升,必要时可调整对销售人员的激励方案,加大培训投资力度。

 

有一家公司的销售人员就是不愿接受服务收费,公司只得另聘一批销售代表。新聘用的销售代表大都具有咨询行业背景,习惯于收取可观的服务费。

 

在严重依赖经销商的市场中,除非企业认真与经销商沟通自己正在做什么、此举将如何使各方从中受益,否则必将面临渠道冲突的风险。

 

在免费向收费模式转换之初,各项数据指标往往变得难看,公司必须不断教育经理人和员工,让他们了解为何需要转换,以及应当如何对这项工作给予支持。如果他们不明白这些,公司很快就会退回之前的状态,为客户提供太多“免费午餐”,错失了获取收入和利润的机会。

 

 

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