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让战略照见多种未来

让战略照见多种未来

 

近年来,时常见到一些组织因经济动荡、意外政治事件、自然灾害或颠覆性创新而遭遇冲击,陷入困境。于是,我们看到,组织对情景规划的兴趣日益增加,希望通过对未来前景的多视角考察,理解当前面临的各种可能性,采取更明智的管理手段。

 

情景规划有不同的方法:概率式情景规划法是用百分比形式做出预测,或预计最佳/最坏情形;规范性情景规划法则是展望未来最可能出现的情形;而本文要介绍的“牛津情景规划法”,它并不给出未来情景的发生概率(在动荡、不确定的环境下,不可能计算出精确概率),而是注重识别“合理”的未来,探索多种可能的情景,每个情景都包含一个组织运营大环境中可能发生的变化故事。

 

牛津情景规划法的一个核心特点就是区分组织所处的直接业务环境(商业交易发生的环境)和更广阔的运营环境。直接业务环境属于第一层面,它包括公司的供应商、客户、竞争对手、合作伙伴和其他利益相关方。广阔的运营环境属于第二层面,由超越组织直接影响的所有因素构成。情景规划就是要探索第二层面有可能给第一层面带来怎样的改变。

 

我们以罗尔斯-罗伊斯公司为例,说明牛津情景规划法的具体运用。罗尔斯-罗伊斯是航空和船舶动力系统以及能源市场上首屈一指的供应商。2014年初,该公司遭遇一连串困境:宽体客机订单量呈周期性下滑,中国经济增长速度放缓,大宗商品繁荣期告终,这些都给罗尔斯-罗伊斯的航空业务带来不利影响;油价下跌影响了该公司的船舶和能源市场;2011年,日本福岛核电站事故之后,该公司的民用核电业务损失极大。

 

2016年初,罗尔斯-罗伊斯召集中高层管理人员举办了为期三天的研讨会,设想并评估公司2040年将面临的情景。与会者归并意见,围绕三个情景下工夫。第一个情景设想了一个高度互联且高效和协作成为常态的未来世界;第二个情景设想了一种新的世界秩序,印度和中国借高科技之力与美国抗衡,其他国家被迫做出相应调整;第三个情景预计会出现一个高度分化(不平等)的数字化未来世界,其中一部分群体将有能力充分利用数字化优势,而其他群体则不能。

 

会后,罗尔斯-罗伊斯的管理层认可了这些情景,将其作为2016年战略规划的新基础,这意味着任何投资方案都必须考虑到这三种情景对投资的影响,以及应当采取何种措施减轻这些影响的冲击或因势利导加以利用。

 

正如罗尔斯-罗伊斯案例所示,情景规划能帮助战略家高瞻远瞩,超越当下所处环境的局限,用更长远的眼光去审视现有战略,理解各种动荡、不确定或模糊状况的前因后果,创建新的选择。对于准备运用情景规划重新制定公司战略的管理者,我们有四条建议。

 

1.付出时间和精力让参与者做好准备。在明确参与者是谁、他们希望怎样学习的时候,情景规划流程能够产生最大的价值。与设想情景相比,要把双倍的时间用在设定期望值、确定情景的意图和可用性上。

 

2.帮助参与者认清当前战略是基于哪些对未来的假设。集中探讨有限的几个情景(通常是2〜4个),有助于制订替代性方案。

 

3.准备向情景规划流程投入大量时间和资源。

 

4.牢记情景规划是一个迭代过程。罗尔斯-罗伊斯最初总共设定了12个未来情景,随后经过多次迭代,最终聚焦于其中的3个。组织应当拥有一套评估标准,以评价其设定的情景是否合理。高管们还需要判断这些情景是否具有足够的挑战性,是否易于沟通,是否能够投入实际运用。

 

 

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