用微博账号登录:

当前位置:首页 >专题 > 连续跨国并购的“指数效应”

连续跨国并购的“指数效应”

连续跨国并购的“指数效应”

 

连续跨国并购有点像在行进中“打飞靶”。先快速瞄准一飞即过的靶子,果断开枪命中,再在高速变化之中迅速寻找下一个飞靶,瞄准,开枪。要成功实现连续跨国并购,获得超预期的“指数效应”,就需要采取“先找准大方向,迅速开枪,再微调坐标,连续开枪”的战略与战术。具体而言,需要培养有别于一般企业核心竞争力的双重动态能力,即战略性动态能力战术性动态能力,以及对极速增长的企业集团进行通盘整合的综合能力,这三种能力构成了实现“指数效应”的路径机制。

 

战略性动态能力 主要指大方向的开拓性预判能力以及果敢周密的组织执行能力。这种动态之中的战略定力,是避免“眼见到处是机会,四处开枪之后却颗粒无收”的关键因素。战略性动态能力还表现在多次跨国并购的动态环境中,及时适时地调整发展战略,实现组织战略的开拓式跃迁。在急剧变化的环境中,线性的战略思维,静态的战略部署及执行能力,已无法使企业立于不败之地。企业应主动拥抱持续高速演变的世界,以前瞻的战略思维来动态地谋划企业的未来。在连续跨国并购过程中,战略性动态能力将逐步提升,企业对于下一次突破性跨国并购的方向选择将更具洞察力,实施执行起来也会更具有效性。

 

战术性动态能力 意指大方向确定之后的持续性战略微调的判断能力和战略实施持续跟进的组织执行能力,也体现在多次跨国并购的动态环境中拿捏有度地持续调节各种资源的整合能力,类似于战术操作层面的“小步快跑”。在企业持续并购不断开疆拓土的同时,既需要进行新的并购以补充完善既定战略方向的经营布局,又需要稳妥盘活已并购的企业,这两方面都需要战术性动态能力的有力支撑。

 

总体整合能力 跨国并购最难之处在于并购后的整合,整合的最难处在文化融合。就中国企业对发达国家发起的“逆袭并购”而言,文化差异之大与整合之难则更甚。恰在这样高难度的动作中,中国跨国企业依靠自己的聪明才智,反而走出了一条“逆袭并购”的“隐形整合”之路,在看似不整合的策略之下,通过最高层面的控股及战略协调,以及特定业务层面的选择性协同,巧妙实现了企业之间双赢的协同效应以及文化融合,这种着眼于长期共赢、着手于条件成熟的具体业务的总体整合能力,正是战略性和战术性动态能力培育和实现的机制。

 

战略性和战术性动态能力,分别对应了企业在不断跨国并购中的开拓和持续跟进两类根本能力。这两重动态能力的演进和强化,是帮助企业凭借连续跨国并购,实现“指数效应”这一长期效果的路径机制。具体而言,企业远大战略格局与利用国际落差的全球布局,通过战略性动态能力得以实现,进而主要落实在连续跨国并购后的技术水平、经营规模和市场范围方面;企业家精神与能力的落地,以及“隐形整合”策略的具体操作技巧,则通过战术性动态能力来施展,进而主要体现在连续并购后的管理能力升级上。此外,这两重动态能力需要通过总体整合能力将动态能力转化为“指数效应”。换言之,连续跨国并购的成功,是企业在充分把握前提条件的基础上,凭借两重动态能力与总体整合能力的中介机制而获取,最终将体现在企业突破式发展后的领先行业地位。

 

 

相关文章

相关观点

  • 万丰科技:跨国并购的模范生

    近年,越来越多的中国企业走出国门,开拓海外市场,但一掷千金过后,70%〜80%的收购均以失败告终。这个数据十分令人沮丧,海外并购还有希望成功吗?

  • 并购最终败给了人性

    企业并购如悬崖边舞蹈,魅惑但危机重重。失败是其固有的一部分,企业一旦选择并购,就可能遭遇失败,甚至被失败吞没。那么,并购失败因何而起呢?

  • 跨国并购,你需要做对什么

    中国企业正大踏步地走上全球化舞台,海外投资、跨国并购热火朝天。然而,仅仅过去十年中国企业就“贡献”了数十起跨国并购失败案例。可喜的是,也有少数企业借助并购蜕变升级,比如联想和万向。

  • 技术并购:从拥有到有用

    技术并购:从拥有到有用

    当前一个引人瞩目的趋势是很多科技企业通过并购而不是自主研发来获取新技术。