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我们到底该向盒马鲜生学什么?

我们到底该向盒马鲜生学什么?

 

盒马鲜生现在非常红,亚马逊CEO贝佐斯、星巴克创始人舒尔茨这样的国际巨头都去参观过。国内很多零售企业也正式地,或者悄悄地去门店学习过。

 

其中一些人看完后说,它现在做的这些,我们都在做,而且做得比它好。它看起来是不懂零售的人做的,你看它货架那么矮,距离摆那么宽,这样效率不高的。

 

我听完后,跟他们说,你如果这样去看,那么千万不要学,因为你一学,必死无疑。你看到的都是线下的样子。如果你没有从逻辑上明白盒马鲜生“被门店武装了的生鲜电商”的本质,学它线下的做法,会越做越贵,越做越重,因为你没有一大块线上的营业额可以弥补。

 

那么,我们到底应该向盒马鲜生学什么呢?

 

第一,顶层设计。

 

做真正的商业创新,首先要想明白它的基础逻辑,理清楚它的顶层设计。在顶层设计中,新交易结构相对于旧结构的优化,就是这件事的“效率空间”。

 

对盒马鲜生而言,凭空增加的“线上总收入”,就是它的效率空间。盒马鲜生的一切动作,都是围绕这个逻辑,在这个效率空间里来做的。而“吃-转-送”三步法,其实是这个效率空间的三根支柱。

 

第二,本质思维。

 

做任何一种商业,都需要找到其最本质的原理。

 

门店的本质是什么?对盒马鲜生而言,门店的本质就是流量收集器,是交易的起点,不是终点。如果对门店本质认识不同,就算两家生鲜超市长得几乎完全一样,结局也一定会完全不同。

 

Space X的创始人埃隆·马斯克,前段时间发射火箭,并成功回收。那么,火箭的本质是什么?它就是一辆“出租车”,把客人送到目的地。但是,哪有送一次客人,就烧掉一辆出租车的?既然是出租车,就要反复使用。所以,马斯克要回收火箭,洗洗下次再用。Space X所有的努力,都是为了达成“重复使用”这个目标。

 

第三,消费者获益。

 

要知道,消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以,当你想变革一个行业时,出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革,才是有澎湃动力的变革,才有可能颠覆这个市场原有的交易结构。

 

世界上有两类商业模式:第一类是将产品利润做高,企业收益扩大,如苹果;第二类是将产品利润做低,让消费者得到实惠,薄利多销,如亚马逊。侯毅更推崇第二类企业,并且正在身体力行,通过人货场的重构,缩短供应链,拉低商品价格,让消费者真正受益。

 

 

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