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如何提高连续并购的成功率?

如何提高连续并购的成功率?

 

连续并购作为一种非常规发展方式,只有在多种力量共同作用下才会发生。它离不开四个要素:战略雄心、资源局限、交易能力、交易环境,也就是说它是动机、能力、内外部条件共同作用下的“产物”。

 

基于几十年来对连续并购的大量研究,结合本文特选的几个连续并购案例的深度分析,我们发现连续并购通常表现出如下特征:第一,初期并购效果通常较好,但随后效果越来越差,甚至会爆出“地雷”;第二,规模成长、战略布局效益明显,但赢利成长明显滞后;第三,凡偏离核心业务,其失败率必陡然上升;第四,连续并购经常给公司带来巨大的财务压力,以及潜在的经营业绩风险。

 

上述这些特征如同一面面镜子,直接或间接地显示了连续并购中蕴藏的风险,本文概括为自负风险、“烂番茄”风险、整合风险、财务风险等四类风险。也可以这样说,大多数企业没能有效地规避、控制这些风险,所以才呈现出如上的若干特征,而这些特征都是多个风险交织互动的结果。

 

那么,企业到底应该如何开展连续并购呢?

 

恪守战略纪律 企业并购应该在一个框架之内,或沿着某个主线展开,对于框架之外、远离主线的并购说“不”。这不是并购成功的充分条件,却是必要条件。战略纪律的关键正在取舍之间,坚持标准,或许会丧失机会,但会少犯错误,很多时候企业能够活下来,不是因为做得比对手好,而是犯的错误少。

 

以切实的协同为基础 以盖房子来比喻,战略纪律性保证的是房子的整体结构严整有序,那么协同就是地基,地基牢固,房子才有立足之本,寿命更长。协同效应是并购发生的唯一合理理由。随着并购市场的充分发展,以俘获价值(低价买入、高价卖出)为赢利手段的并购空间越来越小,唯有那些能够创造独特协同价值的并购才更可能,也更应该发生。

 

杠杆式整合 杠杆式整合是非常聪明、巧妙的做法,对于连续并购来说格外有价值。它有助于克服并购企业在资源和能力上的局限,并充分地调动被并购企业的积极性,释放其潜能。反过来,假如并购企业完全凭借自己的能力推动整合,如委派自己的经理人取而代之,不仅很快会遇到能力瓶颈,力有不逮,还会激发一系列消极影响,如被并购企业员工的抵制和抗拒心理,而这样的缺点将在连续并购中被放大,造成很大风险。

 

形成标准化的整合模式与整合能力 如果并购企业能够形成一整套关于整合程序的模式,并配以相应的整合能力,那么在处理连续并购的整合时,会更轻松可靠。其实那些并购表现一贯良好的企业基本上都是如此。他们选择符合特定标准的并购目标,然后运用一套标准化的并购与整合程序,而背后的支撑则是专业化的整合人员与团队。

 

善用财务工具,降低财务风险  当我们分析热衷于并购的蓝色光标、均胜电子时,发现它们的负债率、现金流并没有原来预想的那么差,根本原因就是它们充分地利用了股权融资——但这要依赖较好的资本市场环境。

 

 

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