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做个知情者,怎么那么难?

做个知情者,怎么那么难?

 

从英国石油公司的深水地平线石油泄漏事件,到伦敦金融城的银行同业拆借利率操纵丑闻,这些危机就在CEO的眼皮底下酝酿爆发。当问题被揭露出来时,大部分损失已经发生。尽管大型公司正在变得愈加复杂而难以管理,高管们还是要负责及时掌握组织动态。可是,你该怎样去密切注视竞争对手和员工的动向?你该如何发现下一个伟大创意并做出最好的判断?你怎样从干扰的噪声中区分出有用的信息?你又该如何始终聚焦于至关重要的事情?

 

许多管理专家认为,只要拥有更好的信息系统和更多数据就能解决问题。然而,关键不是掌握更多的信息,而是要知道该注意些什么。高管获取和解读信息能力强弱取决于他的“个人知识架构”好坏。信息技术只是这种个人知识架构的一部分。个人知识架构包括三个要素:惯常做法、人际关系,以及工具和技术。

 

首先,每一位CEO都有一套自己的惯常做法——比如浏览早新闻、定期召开评估会议、四处走走,甚至偶尔去下员工餐厅,检查一下事情进展如何。这些做法并不局限于组织内部。CEO还会和董事会成员以及其他机构的经理见面,参加各类会议和员工活动。

 

其次,个人知识架构包含了一些社会关系。大多数CEO的工作是口头进行并通过他人完成的。CEO既利用自己的人脉来收集信息,又通过人脉搞清楚这些信息意味着什么。比较疏远的人脉可以作为一个信号源,需要有保留地采纳;而那些得到信任的人脉,往往会提供可靠的情报;最后是可以与之讨论和处理各种信息流的人脉——内部圈子。

 

最后,CEO的个人知识架构还包含了各种信息交换工具。这些工具包括传统工具,诸如手机、电子邮件、各种报告、行业杂志中的文章,以及不那么传统的工具,诸如推特、博客和其他社交媒体。

 

有效的个人知识架构往往是独一无二的、个人化的,而且符合管理者的喜好。它们需要不断地调整和优化,以匹配CEO的工作性质、环境和新机遇的变化。在建立和利用个人知识架构方面存在四大陷阱。

 

1.没有得到你所需要的信息 虽然传统观点认为如今管理人员的主要问题是信息太多,但真正的问题还是没有足够的有用信息。由于监控不力、监控手段组合运用不当、社交关系不充足以及信息爆炸,管理人员可能会发现自己并没有掌握所需要的信息。

 

2.建立了方向错误的个人知识架构 个人知识架构的一个典型问题是它们没能很好地匹配工作的要求。例如,如果一个CEO想要培育创新,但其知识架构只会让他注意运营问题,这位CEO就很可能专注于那些并非最重要的事情。在挑战者号航天飞机失事到全球金融危机等事件中,管理人员都完全相信了错误信息或关于错误事情的信息。

 

3.建立了一个根本不是“你”的个人知识架构 一位经理人的个人知识架构可能会与他的管理风格相抵触。有位CEO想成为一名放权的经理人。然而,他的个人知识架构驱使他把焦点放在细节问题上,这导致他采取了亲力亲为的做法,结果就和他的初衷相矛盾。

 

4.从技术而非个人需要入手 一些管理者在解决问题时犯了南辕北辙的错误:一上来就考虑技术而不是后面再考虑。个人知识架构不应以技术为中心,而应侧重于个人发展。不要去问“这个技术好吗”,CEO应该问的是“这对我有什么好处”。

 

在如今的复杂世界里担任一名管理者,需要成为信息方面的行家。掌握各种实用信息,是一项至关重要的任务。随着管理者职业生涯的发展,在公司内的职位步步高升,信息过量的风险会显著增加,这种能力就变得愈发重要。

 

 

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