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目标管理的正确打开方式

目标管理的正确打开方式

 

时针拨回到2008年。彼时,自1990年代成长起来的中国橱柜行业还在高度分散的蓬勃发展中。2008年,金融危机来袭,志邦厨柜销售额却突破了1亿元,对于那样一个年景来说,1个亿不失为一个积极的信号。然而,单是在志邦的大本营合肥,橱柜企业就有100余家,1个亿的规模在全国来看,也不过是和众多小弟同处第二梯队,起步略早的行业老大欧派销售额早已超过3亿元。

 

戏剧性的是,就是这个不起眼的小弟,从2009年开始突然提速,2011年销售额突破5亿元,2012年迈入十亿俱乐部,从此晋升行业前三甲。这三年的飞跃,对于志邦来说,是一个命运的转折点,在诸侯割据局面形成之前确立了行业地位。如何从前十年的默默无闻变身行业黑马?志邦上下一致将其归功于德鲁克的目标管理,而其标志性的起点是2009年底的“遵义会议”。

 

2009年底,公司例行的战略研讨会如期举行。50位高管分组讨论,按惯例要对第二年的发展做出一个规划。“不知道怎么回事”,我采访到的所有高管都这样描述道,年度目标规划很快演变成对未来十年的大胆想象。团队越讨论越激动,到最后定出了“三年千店,三年十亿”的发展目标。

 

共同订立的目标激发出志邦的狼性,公司在2012年销售额突破10亿元,实现了“三年十亿”的目标。

 

“先定目标,再找方法,再定组织,再给资源”,时任招商加盟负责人的张文斌总结了目标管理的不二法则。董事长孙志勇从企业带头人的角度,表述了同样的意思。他认为,目标的分解和执行应是目标管理的最后一步。若是没有对愿景、使命、行业机会的描述,便直接落到目标分解这一步,执行起来会非常痛苦。

 

如果把孙志勇的这种管理风格概括为一种领导艺术,不免流于表面。在这高妙的艺术背后隐藏的是对人性的深刻洞察和深切关怀。这种关怀是一种天性,也在其经历中不断得到印证。

 

孙志勇出生于农民家庭。在1998年创立志邦厨柜之前,他在一家装饰公司工作了七年,从木工做到班组长,到工长,到施工员,最后做到了工程部部门经理。这七年,他见证了一家企业的整个发展过程:从创业初期的艰辛,逐渐走向辉煌,而在顶峰开始了下坡路。“志邦很少走弯路,就是因为我经历了那个企业正反两面的过程。”孙志勇说。

 

前任老板善良、正直,做事也有魄力。但因为文革的冲击,他对人不信任,有着极度的不安全感。一个极端的表现是,任何人离职都会遭到批判,就连自己的儿子也不放过。对老板与员工双方关系的深切感受,让“重人大于重事”根植到了孙志勇的信念深处,成为他领导企业的一个基本原则:“我们这种创业型公司,没有资本、没有背景,无非就是调动人和发挥人的作用。不管是过去、现在或者是未来,发挥人的积极性和创造性,是志邦永恒的话题。”

 

德鲁克谈目标管理,总是和自我控制连在一起说的。在孙志勇看来,自我控制是目标管理的应有之义:如果一个目标是执行者所认同的,人就有了努力和奋斗的方向,他自然会实现自我控制。

 

授权给高管的事情,孙志勇极少过问。在志邦各层级的管理者中,已形成这样的共识:当管理者在捍卫自己所承诺的目标或责任时,做好每件事的愿望甚至超过其上级,积极性和潜力会得到最充分的激发。

 

对于德鲁克的自我控制,孙志勇还有着更深的理解,他甚至在语词层面上做出了改变:“我们要打造‘经营者’而非‘高管’。管理者,还有被管理对象与之对应。我们要培养的更多的是经营者,每个人具有经营思维,知道成本控制、开源节流、创造客户,带有责任感和使命感,为自己的经营成果全力以赴。” 这与德鲁克所说的“经理人应具备企业家精神”如出一辙。

 

德鲁克将目标管理与自我实现视为一种管理哲学。志邦厨柜对德鲁克目标管理的实践,与德鲁克的观点环环相扣:组织目标由团队共同确立,与每个人的工作目标息息相关;目标一旦确立,便需要组织中的每个成员坚决捍卫;自我控制意味着更强的激励,目标是用来超越的……而所有这些原则都根植于孙志勇对人的理解和尊重之上。说到底,目标管理和自我控制最终的目的,是让人变得更好。

 

 

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