战略：精心策划还是事后总结？
任何一个商学院的毕业生，都会学习过迈克尔.波特的竞争战略理论。迈克尔.波特的战略理论奠定了现代战略学的基础，基本思路如出一辙：战略是一个有意规划的过程，先思考，后行动。但这些毕业生在实践中很快发现，虽然迈克尔.波特的理论在分析那些成功的大企业的时候非常有说服力，但在自己指定企业战略的时候，计划和结果往往会有很大差异。到底是理论错了？还是实践错了？
实践是检验真理的唯一标准，如果实际情况和理论有出入，很可能是理论错了。我们经常发现，企业运营过程犹如陶艺人制作花瓶，他在做花瓶之前会有一个大体的印象，但很多细节未必很清楚，正是在转盘旋转的过程中，花瓶才慢慢成型。也就是说，企业运营者往往会发现，当初的设想在实践中是需要做出调整的，战略往往是通过不断地试错和挑战形成的。行动推动思考，战略只是一个结果。
这也是亨利.明茨伯格关于战略的核心理论。他认为，迈克尔.波特的框架对我们分管逻辑、分析、数字的左半脑具有强烈的吸引力，但完美和漂亮的框架很可能只反映了事实的一半真相。明茨伯格认为，战略是在学习和尝试中产生的，是企业的管理者通过综合各个方面的信息而得到的；波特的方法，过于强调分析，而低估了学习对于战略形成的重要作用。这是一种新的视角，一种会启发人的视角。
战略手艺化（免费阅读）
我们企业界的战略思维，似乎被战略大师迈克尔•波特一个人的观点左右了。管理者谈到战略时，不摆一摆波特的五力模型，不提一提波特的总成本领先、差异化和专一化，似乎就显得自己是个旁门左道。然而，另一位管理界的巨人，在经理人角色、企业战略和管理教育等领域都做出过开创性贡献的明茨伯格却告诫我们，完美和漂亮的框架很可能只反映了事实的一半真相。明茨伯格认为，战略包含五个方面，波特心目中的战略，只是这五个方面中的一个方面，也就是企业在市场中的位置，即定位。战略还有其他的四种解释：计划、模式、视角和计谋。
制定战略：边做边学
所处的竞争环境发生变化时，许多公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事情。尽管公司难以改变战略的原因有很多，但有一个原因很明显，那就是在大多数公司，战略思维并不是一个核心的管理能力。克莱顿•克里斯滕森介绍的一整套方法，可以帮助公司高级管理人员自己酝酿出有创造性并协调一致的公司战略，并加以贯彻执行。公司高级管理人员可以通过一次又一次地亲自运用这套方法参与制定公司战略，逐步培养自己的战略思维能力。
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分析和计划得不出战略
(2010-01-29)要制定出有效的战略，管理者必须走出自己的办公室，和员工交谈，和顾客交谈，了解周围在发生什么，并把所得到的信息进行综合，而不是待在办公室中，对着一大堆的数据和报告苦思冥想，试图靠分析和推理找到绝妙的战略。他说：办公室是制定战略最糟糕的地方。与亲自制定战略相比，管理者更主要的任务是创造一个能够让有效的战略脱颖而出的良好环境。如果企业的CEO把制定战略的任务交给咨询公司，那么企业就应该炒这个CEO的鱿鱼。
读者评论
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戚兆洲 2010年02月04日 12:44:57战略=目光 思考 策划 行动...
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杨莉 2010年02月02日 08:26:53记得基业长青里对诸多现在看来很成功的企业采样分析，看到的现象之一是：在他们起步的初期，并没有很清晰的战略思考。learning=by...
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周浩劲 2010年01月30日 04:09:34战略是人类或组织生存竞争的行动哲学，是组织在某一时期整体面临的主要矛盾的应对之道，是思想指导工具，而非管理工具。战略只能依据对事物发展的科学预见和判断进行构想，其本身是一个创造性的过程而非工具性的过程...
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杨小华 2010年01月29日 11:27:21由于中国市场生态环境的特殊性：竞争态势快速变化、消费者形态快速变化、市场容量与政策变化、市场的多层次差异性，战略对于中国中小企业或发展型企业来说大都是在发展中逐渐形成的~...
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亨利•明茨伯格：战略可以自然形成几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个有意规划的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。这种理论很完美，但大多数企业的战略并不是这样形成的，战略的形成更多时候像是陶艺人制作花瓶，随着转盘的旋转，紧贴在转盘上的陶泥呈现出圆形。一个念头突然闪过，为什么不做成一个圆柱型花瓶呢？一个想法导致另一个想法，最终形成了一个新的模式。也就是说，行动推动思考，战略自然生成。 -
亨利•明茨伯格：向手艺人学习制定战略果我们把手艺人当做只有一个人的组织，就会看到她同样必须解决战略家所面临的重大挑战：深入了解组织的能力，以便深入地思考组织的战略方向。从单个人的视角来思考战略的制定，抛开战略咨询行业套用的条条框框，我们会对战略在公司内部的形成过程有所了解。就像陶艺人必须掌控她的手艺一样，管理者也必须像做手艺一样来制定战略。 -
战略选择：十年河东，十年河西产业拐点可遇而不可求，至少十年才会出现一次。如果有幸遇上，千万不要错过。一旦错过拐点，你将不得不在直线跑道上与对手赛跑，这时马太效应就起作用了，强者恒强，弱者愈弱。拐点有大有小，大拐点创造大机遇，造就大企业。诺基亚和三星就是在拐点时开始起步并在十年间崛起的。在中国，接下来的城镇化十年将是我们这代人最重要的商业机遇。
