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创新如何改变竞争格局？

在一个快速变化的行业里，为什么行业领导者会不断更换，各领风骚三五年？是那些行业领先者没能看清这个行业的发展趋势？还是他们看清了趋势，组织能力却不能支撑战略变局？

这是几个有关创新的经典问题。问题不在于这些企业有没有创新能力。那些被超越的企业，作为曾经的行业领导者，并不缺少创新能力（否则他们是不可能做到领导者的），他们很多甚至是下一代技术的发明者。然而，一旦他们成为行业领导者，他们就不得不看重当下的“客户要求”了，即便他们看清了行业趋势，也不太可能投入所有资源去发展一个不成熟的市场。就这样，他眼睁睁地看着后来者慢慢赶上来，成为下一轮技术的行业领导者。

比如说，柯达在胶片时代风光无限，它甚至还是数码相机的最早发明者，但后来他却在数码相机领域一败涂地。又比如说，索尼在磁带、CD和MD时代的随身试听设备竞争中都独步天下，而且也很早就涉足MP3领域，但在MP3领域却被后来者苹果完全击败。还比如说，诺基亚在GSM手机时代独步天下，也是最早开发出智能手机的手机厂商之一。但目前在智能手机领域，诺基亚的风头已经被苹果和HTC完全盖过，完全看不出其在手机领域的霸主地位。

哈佛大学教授克莱顿.克里斯滕森用“创新者的窘境”来形容行业领导者面临的两难抉择。这本书的思想精髓是发表在1995年的《哈佛商业评论》的文章—— 《破坏性技术：逐浪之道》。在这篇文章中，克里斯滕森提出了“颠覆性技术”的概念，全面分析了这种“颠覆性技术”是如何改变行业的竞争格局的。因为这篇文章，克里斯滕森在管理学上的地位迅速飙升，获得了“颠覆大师”的美名，他后来还写了一本名为《创新者的窘境》的书。

认识到了这个问题，企业应该如何面对呢？基于这个问题，克莱顿.克里斯滕森再接再厉，又先后写作了两篇文章，发表在《哈佛商业评论》杂志上。这两篇文章分别是《滑向未来的利润源》和《应对颠覆性变革的挑战》，这两篇文章都从组织结构的角度来分析，那些行业的领导者如何把握新的市场趋势，并让自己的组织能力更加符合未来市场的需要。

除了“颠覆性技术”的创新之外，克里斯滕森还指出，商业模式的创新对于行业环境的影响会更加强大。虽然大公司都在高喊创新口号，但真正实现商业模式的创新还真不多，其中最典型的案例是苹果开发的IPod。在此之前，硬件、软件和服务是分开的，但苹果利用IPod + ITunes的组合，不仅让自己跻身为数字音乐的领导者，还改变了CD硬件，MP3硬件和唱片业这三个行业。克里斯滕森的这篇文章参见：《如何重塑商业模式》。

除了颠覆性技术创业和基于商业模式的创新之外，对中国企业更具启发意义的是低成本的创新，中国企业在这个领域往往更加擅长一些。长江商学院教授、阿里巴巴的参谋长曾鸣教授就写过一篇文章《 “中国制造”的低成本创新途径》。这篇文章也是最早发表在《哈佛商业评论》上，在这篇文章中，曾鸣分析了像比亚迪这样的企业，证明他们利用了中国的低劳动成本优势，开发了一种新的工艺，取得了竞争优势。

在中国，同时结合了颠覆性创新和低成本创新的案例是“山寨之父”联发科。当联发科创新出一种廉价的、高度集成化的手机芯片技术时，所有大企业都不看好这种新技术，觉得这种技术的品质不能和大公司产品相提并论。当时这种看法是对的，但当联发科的技术迅速提升，逼近品牌手机芯片的性能时，而价格又相对低很多的时候，就会给大品牌带来很大的麻烦。虽然“山寨”并没有取代品牌手机的地位，但对于那些中低端手机的冲击确实相当大的。相关案例参见中国实践案例：《联发科：如何选择新市场》。

这个专题还采用了国内一些专家对创新的看法。来自中国的商业观察家白立新、金错刀和罗天昊都发表了精彩的评论文章，为中国企业的创新之路献言献策。这个专题的内容非常丰富，可以看做是一组有关创新的导读文章，希望你能够喜欢。

破坏性技术：逐浪之道（大师经典）

每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。研究表明，只要新技术能满足客户对下一代产品性能的需要，管理有方的老牌公司大都能在开发和推广新技术方面--从改进到创新--始终居于行业领先位置，而保护这类技术的惟一途径是创建完全独立于主流业务之外的组织。

应对颠覆性变革的挑战（大师经典）

组织如果面临重大变革（也许是颠覆性创新），最糟糕的应对方式是对当前的组织进行大刀阔斧的调整，因为在试图改弦更张的时候，恰恰有可能毁掉赖以生存的那些能力。在做出改变之前，管理者一定要准确地理解：哪些变革是当前组织有能力应对的，哪些又是它没有能力应对的，只有这么去做，管理者才能有效应对颠覆性变革的挑战。