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拉姆•查兰（Ram Charan）

为CEO和董事会提供咨询长达30多年，在2004年美国《商业周刊》评选的“全球管理大师排行榜”上名列第二位。他是《执...

拉姆•查兰（Ram Charan）的文章

拉姆•查兰：培养CEO为何这么难
(2009-09-11)
许多企业在培养中层管理人员方面做得有声有色，但在高层领导力开发方面却总是苍白无力。即便在那些制订了领导力开发计划的公司里，也找不出几个人能够胜任CEO的工作。以通用电气为例。1993年，杰克•韦尔奇从22.5万名员工...
拉姆•查兰：一石双鸟的绩效电话
(2009-06-15)
迪克•布朗（Dick Brown）1999年年初到电子资讯系统公司（Electronic Data Systems，EDS）任职时，他决心创建一种企业文化，真正实现协作、开放和有决断力这个理想，而不仅仅是嘴上说得好听。在布朗的管理哲学中，一条核心...
拉姆•查兰：通用电气是如何开会的
(2009-04-28)
以高超的管理实践著称的通用电气公司（GE），建立了一个由10个密切相关的社交运作机制构成的体系。这些机制对于通用电气公司的成功至关重要，它们为整个公司和各个业务单位设定了目标和工作重点，并跟踪各个单位实现这些目标的...
拉姆•查兰：有效对话的巨大威力
(2009-02-23)
不久前，我观察到一位领导者的对话对形成企业文化所产生的影响力。场景是一家美国大型跨国公司的总部。该公司某个最大业务单位的主管正在向CEO及其几位高级副手做一个战略陈述报告。他的声音中充满了自信，甚至是自负。他表示...
拉姆•查兰：当心无声的谎言
(2008-12-15)
你正在参加季度业务总结会，一名同事正不辞辛劳地介绍一种新产品的大额投资计划，建议书足有两英寸厚。他介绍完之后，会议室沉寂了下来。人们要么左顾右盼，要么低下脑袋，都等着别人先发言。没有人愿意发表意见--至少在老板表...
拉姆•查兰：公司会议的四大杀手
(2008-08-06)
你们在公司会议中的对话是不是让人感到精疲力竭？如果你们的对话不能激励员工，不能让他们专注于自己的工作，那就仔细看看下面的内容吧：一、悬而不决症状：人们十分困惑。会议结束时，人们不清楚下一步该做什么。人们会根据...