当前位置：首页 > 管理专栏 > 大师观点 > 克莱顿•克里斯滕森（Clayton M. Christensen）

克莱顿•克里斯滕森（Clayton M. Christensen）

他的教研重心在于科技创新管理、组织能力开发，以及为高新技术寻找新市场等方面。克里斯滕森在管理思想领域成绩斐然，获奖无...

克莱顿•克里斯滕森（Clayton M. Christensen）的文章

破坏性战略的三块试金石
(2010-08-31)
大部分产品构想和技术思路最初出现在创新者脑海里时，并不具备破坏性或延续性力量。它们必须经过不断雕琢和塑造，才能成为高层愿意投资的战略计划。很多（但不是全部）的初始构想都被塑造成延续性创新计划，同样也可以被塑造成...
低端市场的破坏策略
(2010-08-24)
我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为低端市场破坏策略。如小型钢铁厂的破坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有创造出新的市场，只是利...
新市场的破坏策略
(2010-08-17)
我们说，新市场破坏策略可以被称为零消费（Nonconsumption）策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。###索尼公司和个人电脑公司合作生产的...
破坏性业务模式是企业的宝贵资产
(2010-08-12)
一个能降低产品价格，同时还能产生可观利润的破坏性业务模式，是在低端市场获胜的法宝，这样的业务模式绝对是企业赖以发展的宝贵资产。###当这个业务模式被引入到更高端的市场后，以低成本生产出高质量、高价格的产品时，就会...
破坏是一个相对的概念
(2010-08-05)
同样的一个理念，对一家企业来说是破坏性的，但是对另一家企业来说却有可能是延续性的。在延续性创新的战场上，先入者有压倒性优势；而在破坏性创新中，则有着后来者居上的传统。因此，我们推荐一个严格的规则：如果你的产品或...
案例：小钢铁厂是如何颠覆大钢铁企业的
(2010-07-29)
《创新者的窘境》一书中提及的小型钢铁厂，对大型综合性钢铁企业的破坏之举，提供了一个经典的样例，让我们了解为什么一旦新产品或新业务被塑造成破坏性战略后，就能轻易打败业界龙头企业。从历史经验来看，全球几乎所有的钢铁...
延续性创新在企业成长中扮演的角色
(2010-07-27)
我们必须强调，我们不是在打击人们追求延续性创新的积极性。总有那么一些企业在早期进入新的行业领域时，很快就变得鹤立鸡群--比其他同行更果断地进行延续性创新--这也是它们能成功向更高端市场发起破坏性挑战的关键。但是这同...
空调业的成长条件
(2010-07-22)
众所周知，壁挂式空调市场已经成熟了，目前为几家巨头（如开利、惠而浦等）所控制。像日立这样的公司能颠覆它们吗？如果日立选择用一种更安静、更节能、功能更全的产品来当敲门砖，我们认为它失败的可能性比较大。###那么有没...
如何打败最强的竞争对手
(2010-07-20)
在投身沙场之前，我们如何能预知是否会赢得战争？为什么破坏性策略总是能够帮助新兴企业颠覆业内强者，而不是被其屠戮？我们如何将业务构想塑造成破坏性策略？我们真能预测出谁将在这场创新成长比赛中成为赢家吗？我们能不能选...
是什么力量在影响创新
(2010-07-08)
什么因素能够帮助我们预测创新的过程？我们并不需要去研究如何预测个人行为，而是需要去了解是哪些力量在影响着创建新业务的人，哪些力量会左右管理者的决策。一个单枪匹马的员工是很难完整地将创新业务的理念独自加工成型的。...
创新是只黑匣子？
(2010-07-06)
为什么创造成长和保持成长这么难？一个流行的答案是管理层没有为企业带来新增长--这里暗含的意思就是，如果让更有能力、更有远见的人来坐这个位置，就有胜算了。如果成长失败只是个别案例，那么这种靠换人来解决问题的方法或许...
成熟企业追求新平台的教训
(2010-06-29)
对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种...
什么是正确的市场细分方法
(2009-11-26)
哈佛大学著名的市场营销学教授西奥多•莱维特（Theodore Levitt）曾告诫他的学生：顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔！我们认识的每一位营销人员对莱维特的洞见无不称是。然而同样是这些人，他...
克莱顿•克里斯滕森：管理理论的两大实用价值
(2009-08-24)
理论常常在管理人员中遭遇不公，因为它让人联想到理论上的（theoretical）这个字眼，言外之意是不切实际（impractical）。但是人们不应该有这样的联想。理论是预测何种行动导致何种结果以及原因何在的一个表述。管理人员采取的...
克莱顿•克里斯滕森：咨询犹如看病
(2009-07-06)
假设你因为感觉不舒服而去看医生。还没等你开口描述症状，医生就开出药方，并对你说：这些药一天服用三次，每次两片，下周再给我打电话。可是……我还没有告诉你我哪里不舒服呢，你对医生说，这药能治好我的病吗？...
克莱顿•克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新
(2008-12-29)
成功的公司，无论它们的能力源自何处，应对市场上的演进式变革（evolutionary change）都颇为在行。令这些公司感到棘手的，是在市场上应对或者发起革命性变革（revolutionary change）。在《创新者的窘境》一书中，我称前者为...
克莱顿•克里斯滕森：什么是企业价值观
(2008-09-22)
影响一家公司能做什么、不能做什么的一个重要因素，是它的价值观。企业价值观这个词有时带有道德上的含义：它让人想起强生公司（Johnson & Johnson）保障患者健康的原则，或是美国铝业公司（Alcoa）确保员工安全的决策原则...
克莱顿・克里斯滕森：滑向未来的利润源
(2008-08-20)
登载于本刊2004年11月号首次发表于《哈佛商业评论》英文版2001年11月号外包可能让你丧失行业发展的下一个机会，因为你可能恰恰把应该保留的东西匆匆地交给了别人，而抓紧不放的正好是本该卸掉的负担。因此，在做出外包决策...
克莱顿・克里斯滕森：破坏性技术：逐浪之道
(2008-08-20)
登载于本刊2004年1月号首次发表于《哈佛商业评论》英文版1995年1/2月号克里斯滕森这篇文章被誉为管理史上的奠基之作，也是他的成名之作。它解释了一种让人迷惑不解的现象：每当技术或市场发生突变，领先的公司就会失去领袖...
克莱顿•克里斯滕森: 从IBM的错误中学会赢利
(2008-07-28)
20世纪80年代初，正当IBM公司处于（或看似处于）行业顶峰的时候，它做出了一个重大决定：将旗下的操作系统和微处理器芯片业务外包出去。此时的IBM，占有整个大型机市场70%的份额，控制着95%的利润，而且长期以来一直主导着该行...