“承诺”管理把握未来

作者:唐纳德·萨尔（Donald N. Sull）发表于:2003-08-01

    杰出的经理人何以杰出？尽管他们在个性上千差万别，成功的经理人在做出承诺、兑现承诺和重新做出承诺方面都有过人之处。
    管理上所说的承诺，指的是现在所采取的、制约组织未来行动方向的行动。并非管理上的所有选择都称得上是承诺。比如，一位CEO决定设立一项专用基金，这项决定并不会约束企业未来的行动方向，因为这些钱仍旧可用于任何一项投资。但是，如果这笔钱用来建设一个专业性的工厂，或者建立一个品牌，这就是一项承诺。换句话说，某个行为之所以成为承诺，是因为它在一定程度上限制了公司将来的选择范围，如果公司想要摆脱它的限制就要付出代价。
    承诺是管理中不可或缺的要素，公司凭借承诺获取生存所必需的资源。如果能够巧妙地运用，承诺还可以成为帮助公司在竞争中取胜的强大工具。有时，仅仅一个重大承诺发出的信号就足以让竞争者望而却步，不敢贸然行动。假设微软公司宣布将要推出一种新产品，潜在的竞争对手一定会重新考虑自己的计划。承诺还可以吸引潜在的合作伙伴和投资者，让他们对公司的未来更有信心。而在企业内部，承诺使员工能够清楚地了解企业的工作重点在哪里，帮助他们抓住工作的主次，协调彼此的行动。

    但是，承诺是把双刃剑，有利也有弊。因为承诺预先规定了未来的行动，并排斥了其他可能的选择，因此公司的灵活性也就受到了限制。在企业的发展过程中，经理人必须适时地摒弃旧的承诺，重新做出新的承诺。
    本文着重分析和讨论了以下三种承诺：
    1. 限定性承诺：大多数创业家只顾得上眼前，为了生存下去苦苦挣扎，无暇考虑他们现在采取的行动给公司带来的长远影响。然而，正是这些早期的行动决定了公司的发展之路，成为公司的限定性承诺。有时，这些承诺最终用文字的形式明确表达出来，如惠普公司的“惠普之道”或者沃尔玛的员工行为守则。限定性承诺将成为企业难以打破的前提和惯例，决定了企业未来的个性和特征。
    2. 加强性承诺：在企业建成很久之后，经理人仍然会不断地做出各种新承诺，他们投资、发表公开声明、雇用和解聘员工、建立伙伴关系等等，不一而足。但后来的这些行动不再对企业起到限定性作用，而是属于加强性承诺。作者以韩国大宇集团的兴衰为例，说明了加强性承诺的好处与风险。
    3. 变革性承诺：面对环境的巨大变化，经理们必须在深思熟虑之后大胆行动，推翻或改变原来的承诺。他们必须做出变革性承诺，迫使公司走出现状。作者用攀冰运动做比喻，以汤姆森公司的成功转型为例说明了企业运用变革性承诺的三部曲。
    作者最后指出，承诺应该由合适的经理人做出，经理人的承诺必须和他们本人的个性保持一致。企业领导人必须亲自做出必要的承诺，如果做不到就该另请高明。

[ 标签：领导力 ]

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