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世纪纵横(北京)管理咨询有限公司

作者: 发表于:2011-08-18 世纪纵横(北京)管理咨询有限公司

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企业简介:

世纪纵横(北京)管理咨询有限公司历经近十年的探索与实践,积累了丰富的管理咨询经验,在企业战略规划、战略执行、企业绩效管理、人力资源管理、企业文化、流程再造、财务管理等领域形成了一套独具特色的咨询理论与方法体系。成功地为400多家本土企业提供了具有实效性的管理咨询服务,项目涉及电力、石油、化工、钢铁、机械、铁路、港口、金融、军工、工程、房地产、服装、旅游、农业、IT、电子、物流、航空等众多行业,包括企业、事业单位、政府机构、研究院所等多种类型机构,其中大型企业集团与上市公司占40%左右。服务过的国有企业有中石化、中石油、中航一集团、中央电视台、中粮集团、北车集团、大庆集团、伊利集团、鞍钢集团、重庆啤酒集团等,服务过的民营企业有雅戈尔集团、横店集团、鲁能集团、华立集团、奥康集团、精工集团等。

世纪纵横主要由三类人才组成,一类来自于罗兰贝格、BSCol、科特勒、北大纵横等国内外知名咨询机构的资深管理顾问,一类来自于IBM、壳牌、BP、华为、中兴、联想等实业界的高级管理人员及海外留学人员组建的专业管理咨询机构。

世纪纵横秉承创新、诚信、责任、合作的理念,务实的作风以及高水准的专业化能力,致力于推动中国企业的战略转型与管理升级,引领中国“第二代管理咨询”。

一  您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

深圳市赛格集团有限公司(以下简称“赛格集团”)成立于1986年,是中国电子行业第一个集团公司。2003年“债转股”完成后,成为深圳市人民政府国有资产监督管理委员会、中国华融资产管理公司、中国东方资产管理公司、中国长城资产管理公司四方出资的多元投资主体的有限责任公司,注册资本为13.55亿元。2010年赛格集团实现销售收入52.7044亿元,利润总额3.23亿元。

赛格集团目前控股企业21家,其中深圳赛格股份有限公司、深圳赛格三星股份有限公司为“深交所”上市公司。主要业务为电子元器件制造、电子专业市场经营、房地产开发经营及配套物业管理,2010起,进一步向高端电子产品制造、自持物业为主的电子专业市场和集赛格业务优势为一体的电子商务的经营模式发展。

赛格集团连续十年被评为“全国500强企业”、“全国电子百强企业”以及“广东省百强企业”。2007年,赛格集团在全国500强企业中排名第444为,2008年在全国制造业500强企业中排名第367位,2009年在全国电子百强企业中排名第36为,广东省百强企业中排名第51位,2010年,赛格商标荣获“广东省著名商标”称号。

赛格集团积极倡导“勤勉、尽责、忠诚、协作”的企业文化,秉承“创造价值、责任至上”的企业宗旨,坚持“双核驱动”的发展战略,围绕节能半导体器件制造和电子专业市场两个具有竞争优势的核心业务,开拓高新技术新产品领域,发展自持物业为主的实体电子专业市场和电子商务,形成具有较强综合实力和竞争优势的企业集团。
赛格集团的发展经过了三个时期,一、创业阶段(1986~1994年):作为中国电子行业第一个集团公司,涉足了研发、商贸、制造、服务等多个领域,合资开办了赛意法、赛格日立、中康玻璃三家大型企业,拥有百余家参股公司,规模浩大。二、调整与低俗发展阶段(1994~2009年):在国企改制的背景下,实行了“计划单列”,使集团公司“实体化”;通过“抓大放小”,使集团产业结构更加清晰;通过“债转股”,引入股东多元化,夯实了集团资产。通过多年的调整,赛格集团经营形势逐步趋稳,资债结构合理,为集团进一步发展奠定了坚实的基础。三、发展阶段(2010年起):为适应新的环境、抓住发展机遇,在全面分析市场前景、找准集团优势的情况下,制定了“十二•五”发展规划,确定了赛格集团主业定位及发展方向,明确了发展的两大核心业务——节能半导体器件制造和电子专业市场,开拓高新技术新产品领域,发展自持物业为主的实体电子专业市场和电子商务,朝多元化发展,形成具有较强综合实力和竞争优势的企业集团。

2010年初集团拟定了“一二五”发展规划,也是自调整阶段以来第一次主动制定发展规划,表明了集团全体发展的决心。但由于之前处于长期的调整状态,在所处的完全竞争性的行业和市场环境中,已经在一定程度上落后于竞争对手。从集团内部管理和运营来看,各方面能力也未得到实际的提升和加强,而在新的战略面前,尚欠缺一些关键能力,如何能够实现战略目标,真正让战略规划得到执行和落地,是赛格集团面临的、也是本次咨询项目要解决的关键问题。概括起来,主要是:

1、如何从战略层面出发找准赛格集团的发展模式和相应的支持点?

2、如何以战略为引导,探索赛格集团管控模式、组织结构,打造强势总部,加强战略协同,持续推进战略执行?

3、为实现战略落地,赛格集团所需要提升的能力有哪些?哪些是需要重点关注和加强的?

4、如何形成系统完整的赛格集团战略执行管理的闭环体系,层层推进,实现集团战略规划的真正落地?

二    您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

针对赛格集团的发展历史及基本现状,结合集团“一二五”战略规划,我们认为:新的战略要求赛格集团必须尽快提升战略执行管理能力,使战略真正落地。

基于战略落地要求,我们建议全面构建赛格集团战略执行管理体系,提高集团管控能力。

并结合战略绩效管理体系,建立一套有序的机制,确保战略有效执行。

同时借助BSC工具层层推进,进行有效管控,打造强势总部。

结合赛格集团的实际情况,为了使战略执行体系在赛格集团得到合理的构建和推进,我们将咨询项目分为10个步骤、21个模块展开,结合赛格集团的现状和战略规划,量体裁衣,逐步推进,最终打造和实现适合集团自身的战略执行管理体系。

一、运用多种方式对赛格集团现状进行了较全面的诊断,并对“一二五”战略规划进行了梳理,确定关键问题点,并在此基础上提出了对战略、管控、组织的初步建议。

目的是通过对赛格集团的管理现状进行系统化、结构化的梳理和审视,发现集团存在的核心问题以及深层次的原因、发现与“十二•五”规划要求不匹配的地方,并提出解决问题的基本思路。项目组通过调研赛格集团的历史和现状,运用多种方式,为准确地把握问题奠定了基础:

1. 问卷调查:设计赛格集团管理咨询调研问卷,就集团的战略、管控、组织流程、人力资源以及文化等关键领域提出调查问题;

2. 访问调研:通过面对面的沟通,了解员工思想动态和对集团发展的建议、愿望;

3. 资料分析:通过阅读及分析赛格集团及下属企业提供的资料进一步了解集团管理的现状及问题;

4. 对接沟通:与项目对接组及相关人员就集团及下属企业的发展现状、业务特征、管理状况、人员状况等内容进行沟通。

最后,在收集大量信息的基础上进行多渠道信息匹配,以及问题的归纳分析。我们的诊断定位是:

#“员工看见的问题”是不是真的问题?他们的观点是否有全局性?是否正确?

#我们看见了什么新的问题?

#在这么多反映的问题中,哪些是全局的、核心的问题?
#赛格的管理现状与“十二•五”战略规划的落地实施有哪些不匹配的地方?

最终形成的诊断报告从战略梳理和对管控、组织结构、人力资源、经营计划与预算、制度流程、企业文化几个模块的诊断来深入细致地剖析了赛格集团目前存在的问题和与战略落地不匹配的地方,并有针对性地提出了解决思路,主要问题归纳如下:

并在分析、理解赛格集团“十二•五”战略规划以及诊断的基础上,提出了一些构想,希望能够支撑“十二•五”战略规划的真正落地实施:战略部分,主要针对赛格电子市场业务,进行细化和补充建议,对业务新的赢利模式、发展方向、价值链的关键环节进行了设想和探索;管控部分,按集团的两大核心业务所处的不同发展时期及集团管控能力的不同阶段设计了不同的管控模式;组织部分,按集团的两大核心业务所处的不同发展时期及集团管控能力的不同阶段仅设计了战略管理部的组织架构,对于集团总部整体的组织架构怎么设计放到下一个阶段进行考虑。

二、搭建目标体系:根据赛格集团的“一二五”战略规划勾画战略地图,导出平衡计分卡,并在此基础上,补充了业务和职能战略及相应的战略地图。

在目标体系的搭建过程中,为了使集团战略能更好地细化、分解、落实到各个下属企业、总部各部门,再到每个员工的工作当中,我们分别描绘了集团整体、集团总部、两大核心业务的战略地图,并基于战略地图将目标分解,形成平衡计分卡,以保障战略目标的顺利推进。

在战略地图的基础上,将目标进行分解,并形成平衡计分卡,从过程和结果、事前和事后多方位监控和引导集团绩效的实现,进而有效确保战略目标的达成。

在赛格集团“一二五”战略规划的基础上,补充了业务和职能战略:从投融资战略、协同战略、合作发展战略及人力资源战略、财务战略、品牌战略等几个模块进行了具体的解读和分析,设定了目标和措施计划,并勾画战略地图,为集团战略执行推进进行了完善。最后通过层层分解集团总体战略和业务战略目标,构建各级的目标体系。

三、构建责任体系:从集团管控模式和组织进行了设计和完善。

首先对集团总部定位及管控模式进行了梳理和设计,根据集团的整体战略和各业务板块对集团总部的要求,基于集团总部的战略定位和价值贡献,将赛格集团总部定位为4个中心,并明确相应具有的九9项核心管理职能。而根据集团总部的现状,因为长期属于财务管控型,总部能力较弱,赛格集团总部应结合自身的管控能力,分阶段灵活地对不同业务单元采用不同的管控模式。在过渡阶段和目标阶段,应关注不同的管理重点。随着总部管控能力的加强、下属企业业务阶段化的发展,总部的管控模式也要有针对性地进行调整,管控力度也要随之进行加强或减弱。随着各业务单元与集团资源相关性的变化和集团管控能力的提升,集团管控模式逐步由战略运营型向成熟的战略管控型转变。

通过对发展阶段、战略地位、资源相关度这三个指标的评估,最终确定赛格集团总部与下属各业务板块的集分权关系。通过在集团总部有关部门设立相关管控职能,重点管控下属企业的战略管理、全面预算管理、计划管理,以确保形成动态循环。

相应根据集团总部定位和管控模式,结合模式借鉴以及集团总部组织现状的诊断,对集团组织体系框架进行了搭建。总部将由直线职能式向事业部制转变。根据赛格目前情况:总部构建矩阵式组织结构,成立业务发展部(下设项目公司);到成熟阶段:总部职能部门精简,构建虚拟事业部式结构,下设区域项目公司(或项目组);并分别设计出组织结构图,集团组织机构的设定是为了充分体现赛格集团总部四大管理中心的地位,并能更好地履行集团总部九大核心管理职能。我们对各部门的变化情况(撤销、新设、不变)做了说明,并将相应职能进行梳理和调整,最后对总部的各部门各岗位根据战略要求进行了重新设置和调整,相应对岗位职能进行合理的分配和说明,并形成了完整的部门职责及岗位说明书和完善了集团管控及总部工作权限表。

四、完善计划和预算体系。

计划体系是连接企业战略目标和预算考核的桥梁,战略规划与计划是落实集团战略的重要工作,计划管理对经营活动整个过程进行管理,在前期诊断的基础上,我们完善并建立了赛格集团计划管理体系,确定了计划组织结构,计划编制的范围、原则、执行期及编制期,还确定了年度经营/工作计划的制定与调整流程。

依据集团的预算管理现状,我们进行分析并提出相应的解决对策。系统性地建立了全面预算管理体系,确定了责任中心定位、预算管理模式,并建立了赛格集团预算管理表单体系——有了补充的预测表单和预算表单,确保下属企业的经营计划能与预算很好的契合起来,最终在集团层面建立(集团参与审核和编制的)完备的预算目录。而预算编制和调整时间表建议按照不同的业务和行业特点,结合出季度快报的时间点进行季度、半年或者一年为周期的滚动预算。使全面预算分析充分发挥全面预算在公司经营管理中的作用,实现对公司整体经营活动事前、事中、事后的全程监控,并最终实现把预算考评与绩效考核相关联。

五、建立富有激励性的绩效与薪酬体系。

在现有360度考核方式导致的考核流于形式的问题上,我们基于战略执行要求,建立绩效考核评价体系,落实责任,推动执行:将考核维度分为计划和责任2个维度。计划维度指标来自考核对象所承担的年度工作计划中的关键内容和目标。责任维度指标来自在年度工作计划中没有体现的但属于该考核对象本年度重要的岗位职责。计划维度指标和责任维度指标在考核对象与直接领导签订的目标责任书中具体明确。计划维度指标包括业务单元指标和职能单元指标2个部分。依据集团战略和年度重要工作指令编制年度工作计划,并进行了任务分解,基于集团平衡计分卡与工作计划,分析并编制了总部部门的系统化的关键指标,并确定了权重、责任、目标、计分方法,再分解到各个员工。并将考核结果与员工绩效工资相挂钩,实现考核结果的真正得到运用。

在薪酬方案设计上,我们采用岗位评价的方法对集团总部所有岗位和下属二级控股企业总经理进行了打分排序,重新划分了职系和职等,基于赛格集团公司的职位体系,建立以岗位绩效工资制为核心,以年薪制和固定工资制为补充的薪酬体系,并确定了不同职系、职等的薪酬结构比例。结合市场薪酬水平和薪酬总额进行了薪酬测算,对新旧薪酬设计了调薪方案,使薪酬方案能顺利推进。对下属二级控股企业总经理,则在岗位评价的基础上,结合外部数据对比、历年薪酬及相关经济指标分析,确定了相应的合理范围。使薪酬对员工能起到真正的激励作用。

 

六、全面构建督查体系。

督查体系是集团战略执行的重要环节,是保障集团年度工作目标达成的重要抓手,督查的关键是确立准确的内容和对象以及对内容和对象进行类别划分。根据赛格集团的业务发展现状我们将督查对象分为3类,随着业务发展阶段更替,督查对象的类别也相应地进行动态调整。对督查对象进行分类之后,对各类别的下属企业和总部部门的督查内容进行界定。督查体系分技术面和基本面2个层级,一般情况技术面先发生变化导致基本面发生变化,基本面突变而技术面变化滞后,技术面和基本面相互作用生产督查体系的3个作用。预警体系涵盖报表监测、预警的方法与处理方式、预警结果3部分。督查报表体系包括平衡计分卡模式督查指标报表和对于战略性业务或者新业务进展督查报表,根据赛格集团“十二五”规划,督查结果只有3种情况,并且每一个督查对象都有特定的督查结果范围,每个督查结果有对应的预案,确保形成一个闭环。

七、梳理和优化管理流程体系。

核心的管理流程是由战略地图推出,并最终为集团战略实现服务。企业价值功能体系由基本功能和支持功能组成,相互联系相互制约,向最终的战略目标协调一致,在所有的管理流程中,并非每一个流程都对集团公司管控同样重要,也没有精力对所有的流程都去“眉毛胡子一把抓”的管控,所以很有必要有所权衡,选择核心的管理流程进行实务操作,对于赛格集团而言,根据战略地图的导出,我们确定了核心的管理流程。首先规划流程框架,在此基础上,设计和编制集团总部和下属公司的流程逻辑结构图,并进行管理流程的分类与分级,优化和改进流程的重要环节。

赛格集团管理流程体系设计是基于8s战略执行体系其他7S完成的工作基础上,对集团的核心管理流程如战略、计划、组织、监控等方面,进行整体的梳理、设计和完善。该流程体系是对赛格集团流程体系现状进行梳理的基础上,针对核心管理流程进行完善和补充,并与已完成的目标体系、责任体系、计划体系、预算体系、督查体系、评价体系及薪酬体系已做了相应的对接,同时参照深圳市国资局新出台的相关管理办法进行了调整。最终,管理流程体系在基于其他7s体系基础上,从整体上调整和完善,从而确保集团战略执行的运转流畅和高效。

八、重新审视丰富企业文化。

三    您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

1、系统理论原型设计如何贴近企业现实。

一般的管理理论和系统都比较模式化,也是在一个比较理想的状态中进行的设计,而各个企业的情况都不一样,运用到企业的实际运作中,如何更好地与企业现状融为一体,真正改善、优化企业的运作管理是十分重要也是系统理论、模式在现实管理咨询中的难点。通过我们对集团战略、业务模式和各部门的深入调查和了解,加上与总部各部门及下属企业的反复的沟通、征求意见,反复论证、修改方案,设计符合企业业务实际需求的战略执行管理体系,来真正帮助企业解决问题。

2、企业发展变革积极文化氛围的建立。

不同层次的人员对于企业发展变革的认识是不同的,为了成功推进战略执行管理体系咨询项目,营造企业发展变革的积极文化氛围尤其重要。在整个项目推进的过程中,我们非常注重氛围营造的工作。

氛围营造大致分为三个途径:一是让大家意识到,集团现阶段进行发展变革管理的必要性与重要性。一方面通过培训和宣讲等各种形式进行战略执行管理体系基本理念和最佳实践的宣传和介绍;另一方面通过访谈、问卷调查征求员工对集团发展战略的愿景、使命的看法等活动让大家参与到本次战略执行管理体系的建设中来。二是发动全员的知识梳理和实践活动,例如合理化建议。通过这种全员参与,灌输战略执行管理体系的理念与方法,改变员工的工作习惯,塑造共享的文化氛围。三是让大家体验到战略执行管理体系的实际价值。系统的战略执行管理体系打破了原来的懒散局面,可以对员工更具有激励性,大大提升了工作运行效率,增强了对集团的发展前景信心,使大家主动参与进来。

上述做法,符合《变革战略的选择》(参见《商业评论》2008年8月号)一文中介绍的应对抵制变革的一些方法,例如“培训和沟通,即事先对人们进行相关的培训;投入和参与,如果发起人让潜在的抵制者参与变革设计和实施的某些环节,常常就能有效地化解抵制行为。另一方面,发起人也可以听到变革参与人员的想法,并采纳他们的建议。”

3、不同层次员工的工作推进及应用。

在集团总部及不同下属企业推动战略执行管理体系的过程中,由于总部各部门及不同下属企业信息化水平、人员结构、人员素质等差异大,导致推动工作难度较大。
首先做好“三沟通”,包括:工作前沟通,即要进行“预热”工作,提前发项目工作计划,列明沟通项目工作实施的必要性与重要性,并提供相关的材料和启动前期的安排工作,让大家是先对工作推进计划有一个了解和熟悉过程;项目中沟通,即加强沟通,争取当场解决。在知识梳理的过程中,大家往往对管理体系的相关知识不理解或不认同,项目组分别就具体问题召开研讨会,通过大量的实例或由劣势对比分析来说服他们或纠正相关的错误。沟通工作结束后,及时反馈意见整改提升。每个阶段工作结束后项目组召开总结会,对项目过程中的亮点和不足之处进行反思,同时由赛格对项目组进行打分和评价,对存在的问题及时反馈和改善。其次,在工作方法上形成操作辅导形式,编写相应的实例和模板,让各部门、员工能够按照示例做好战略执行落地的配合工作;同时项目组根据集团的实际状况,不断改进方案、样例、模版,通过培训、辅导等模式,让各部门负责人和员工能够更快、更好的掌握新的工作方式,保证良好的效果。

四   您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

许多企业对战略制定工作高度重视,将公司战略管理的绝大部分资源都倾注在各级战略的策划和设计方面,可与此形成鲜明对比的是,在战略执行方面的资源却往往投入过少。类似情况比比皆是:战略执行缺乏组织设计和组织文化保证、战略执行工作缺乏起码的计划性、战略执行操作的规范化程度很低,量化管理手段严重不足、战略管理周期结束时,又缺乏基本的战略执行评估……以上弊端常常导致企业的战略管理虎头蛇尾、有始无终,使许多凝结着战略管理者智慧结晶的卓越构想由于得不到有效实施最终被束之高阁或半途而废,甚至还因此给企业的声誉、利益以及未来的发展都造成了不可估量的重大损失。要解决这一问题,必须在企业内部建立有效的战略执行体系。企业战略执行体系是基于企业各级战略目标、指导企业竞争战略和职能战略执行全过程活动的原则、方法、程序和标准的方案系统。战略执行体系确定了各级战略执行者和相关人员在战略执行中的职责、权限(包括采取非常措施的职责权限)以及对战略执行者和相关人员的战略执行工作表现进行奖惩的依据。明确的、具有良好操作性的、以违规处罚条例为依托的战略执行体系使公司中高层管理人员及其他人员能够了解企业在战略执行过程中对他们的要求和具体期望,激发中高层管理人员及其他人员履行战略执行相关职责的积极性和主动性,从而确保各级战略执行的理想效果。

但同样的问题又会出现,有了好的执行体系和方案,但是推进工作在企业内部同样难以开展,因此,真正把方案落实到企业的日常经营与管理中尤为重要。这个工作就不是一撮而就的,而是日积月累的,华润花了近十年的时间才将6s体系几乎贯穿到集团的整个运营与管理之中。有效的企业战略执行体系是中国企业应当大力发展的核心管理系统之一。尽管许多管理基础建设工作需要假以时日,但只要企业的经营者和高层管理者能够充分意识到战略执行对于企业生存发展的重大意义并对此不懈努力,企业的战略管理水平就能不断稳固迈上新台阶,战略管理本身也就必然能够充分发挥其应有的效能,为企业带来丰厚、持久的回报。


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