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中国电信学院

作者: 发表于:2011-08-18 中国电信学院

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企业简介:

中国电信学院承担着为中国电信集团公司落实人才战略、加大实施人才工程的重大职责。电信学院的目标是用3~5年时间,建设成为国内一流企业大学。学院提出,将建设成为中国电信领导力发展研究支撑和培养基地;面向集团全体员工,传播企业文化、宣贯企业战略、统一员工理念、推动企业转型变革的平台;汇聚和传递最佳实践,助力成功经验快速复制和规模分享的知识管理平台;根据中国电信战略需要,发展员工关键能力的平台;面向内外客户以知识共享创造价值的平台。

一 您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

自2008年电信行业重组以来,在全业务运营背景下,中国电信面临更多的机遇和挑战,这对员工的能力及素质发展提出了新的要求,于是中国电信根据岗位要求和市场环境,设计实施了众多培训课程,培训管理的基本指导思想,已经从过去的教育训练模式,转化为人才培养模式。

但是,去年电信集团发现关键岗位的培训效果仍然不尽如人意,无法直接促进绩效改变。于是将问题抛给电信学院。

电信学院经过分析思考,发现针对一线核心岗位,职场学习与绩效(Workplace Learning and Performance,WLP)是个合适的解决方法。因为WLP的职场学习关键点是将职场学习与员工绩效直接建立对应关系。将员工完成绩效的基本条件进行目标分解,再对接到员工岗位工作内容,从而寻找完成相关岗位工作内容需要具备的知识和技能,以此为基础设计职场学习方法和措施。

二  您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

一、基于WLP的职场学习体系的解释。

WLP的具体内容是:

W—workplace(职场环境):作为员工学习的环境建设不可忽视,是人才培育的主要战场,是人力资源效能开发走出人力资源部门,进入整个管理团队的主要切入口。

L—learning (学习):培养良好的组织学习环境与氛围为员工的个体成长提供外围助力,建立学习发展体系,成为个体学习的资源支持。

P—performance(绩效):通过员工学习、提升员工能力、促进员工成长,从而在工作中直接表现为绩效提升。

一般来说,基于WLP的职场学习体系包括:以绩效为导向的培训课程体系、保障职场学习有效实施的组织体系、促进职场学习丰富而有效的其他辅助手段、职场学习效果的评估。

二、电信学院进行了两条线的WLP实践:一条是营销线,一条是服务线。

营销线 在营销线上,电信学院选择的岗位是渠道经理。这主要是因为,自2008年电信行业重组以来,移动通信产品代替固定电话产品,成为中国电信的主要增长点。消费者对于移动通信产品购买的便利性要求很高,这就要求电信开发更多的社会渠道为产品销售和客户服务提供基础保障。同时,中国电信还需要培养一批经理团队来支撑和辅导社会渠道,这对于一向立足于自有营业厅,以固话产品为主要营销策略的电信公司来说无疑是一大挑战。因此,渠道经理队伍的培养成为中国电信关注的话题。

电信学院对于渠道经理实践WLP的基本思路是由上至下,垂直管控。首先着眼于全局,进行设计,然后在省级层面试点,最后在全网进行推广应用。电信学院立足电信集团社会渠道业务发展范畴,明确岗位关键绩效指标,对绩效指标进行分解,建立职场环境,最终落实到相关岗位,为课程的针对性型设奠定基础。

具体操作步骤如下:

1. 调研提取绩效主体考核指标。

经试点现场和电话调研,学院发现,虽然各个省公司的考核指标差异性较大,但是主要集中于收入、业务发展、渠道管理三个方面。

2. 绩效指标动因分解。

对渠道经理上述三方面的指标逐级进行分解。

(1). 一级分解为:

收入(财务收入、欠费回收);业务发展(移动业务发展量、宽带业务发展量);渠道管理(渠道满意度、渠道拓展、渠道服务规范、渠道业务规范)。其中“业务发展”是集团近期关注的重要指标,而“业务发展”中的“移动业务发展量”是近期电信集团急需改进的重要板块。

(2). 二级分解(以移动业务发展量为例):

移动业务发展量=移动业务单店销售量×单店数量。公式中,移动业务单店销售量=目标客户量×客户接触率×成交率×平均单位用户的业务使用量。

(3). 三级分解:

单店数量(渠道数量规划);目标客户量(潜在客户,不可控);客户接触率相关项(位置规划、陈列布置、促销活动);成交率相关项(产品价格、客户沟通、业务知识、微促能力、服务技能、服务心态);平均单位用户的业务使用量相关项(顾客本身需求(不可控)、产品本身)。

3. 构建“职场环境”(W,以移动业务发展量为例)。

根据岗位职责,将细分指标与相关岗位建立直接对应关系:

基于此,在职场学习中,有针对性地提升渠道经理的厅店营销能力、户外促销能力、电子渠道营销能力,将对“移动业务发展量指标”提升有直接促进作用。

4.将岗位与课程建立对应关系。

从岗位职责到培训课程体系实现的过程,是以岗位职责为基础,以绩效指标为目标点寻找关键关联因素,有针对性地设计课程,提供员工完成某项工作所需具备的知识、技能和素质,从而实现个人绩效改善的阶段目标。

服务线 在服务线上,电信学院选择了直接在省级单位湖北试点,并落实在客服中心。通过构建“职场环境”(W),设计并应用“学习”(L),使“绩效”(P)在一个周期中明显提升,并且制定了持续学习的措施。以湖北省客服中心VIP客户经理为例。

1. 提取绩效主体考核指标。

客服中心VIP客户经理的考核指标为:工时(在线)利用率、人工20S(秒)接通率、一次性解决率、客户满意度。

2.绩效指标动因分解分解(以人工20S接通率为例,参见下图)。

3.构建“职场环境”(W)。

4.设计“学习”(L)。

三   您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

1.职场学习是一个长期的过程,课程体系作为职场学习的基础内容需要结合公司整体发展不断地丰富和变化,“职场环境”(W)与“学习”(L)的搭建要涉及多个部门,因此部门间的协调与协作就显得十分重要,此外,如何让课程内容结合培训形式有效落地,设计什么样的培养方式能让员工更好更快地发展,都是职场学习需要解决的问题。

为解决上述问题,电信学院构建起执行保障组织架构(参见下图“职场学习执行保障组织结构图”):其中,电信学院为学习体系方案提供者,各省市在培训实施及实践活动中作为指导者和推动者,各地市公司在培训及实践活动中担当起实施者和组织者的角色,各地市分公司具体承担执行者和参与者角色。

2.职场学习效果的评估能够为职场在下一轮的学习内容、学习方法上给予一定的反馈,促进职场学习动态良性发展。因此如何科学地对培训进行有效评价对中国电信的整个职场学习项目至关重要。电信学院通过对职场学习的内容、方式、效果、能力提升等方面数据搜集并分析给出评估结果,分别从反应满意度、学习掌握度、应用/行为、结果/绩效4个层次评估结果,对不同层级的利益群体进行“价值”分析,从而得出全面而完整的信息。

四   您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)
营销线:自2009年年初至2010年6月,本实践在企业的所有分公司进行了实施,涉及到的渠道经理超过7,000人,这些渠道经理负责管理的代理商销售门店超过了40万个,代理商销售员超过100万。
对单个代理商销售门店,在接受渠道经理的促销指导后,其促销活动效率有了大幅提升。我们以一个典型的代理商门店为例,如下图所示,该门店的销售增长十分迅速。

对于规模较大的代理商门店,在获得渠道经理的培训与指导后,其销售量也迅速增长。如下图所示。

 

2010年上半年,代理商共为本公司获取新客户达1,731万户,每月可达约300万户。这为本公司节约了大量开设新的销售门店的费用,有效的提升了本公司在移动通信市场的竞争力。自2009年至2010年,代理商的销售数量和占本公司全部销售量的比重不断增加。

我们分析还发现,渠道经理们的行为变化与其负责指导和培训的门店的绩效提升之间存在相关性。渠道经理接受培训后,门店员工的敬业精神、有效沟通、客户关系、业务学习和组织协调能力都有了相应的提升。

服务线

五  您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

(1)职场学习效果显性化问题的初步解决

企业培训及职场学习已经不是一个很新的概念,企业真正关心的是员工职场学习资源的投入能够给员工带来在能力、行为上的实质改变,包括员工在实际工作中运用所学到的知识、技能,从而实现达到绩效提升、为客户和企业创造价值,这也是企业相关部门一直很头疼的问题。

因此,本案例努力为企业绩效改善与职场学习之间建立了一个良性发展通道,明确企业发展目标的同时也明确员工学习的方向,将学习效果和绩效之间建立直接关联,促进职场学习效果显性化的实现。

(2)企业人才培养体系的搭建

企业在人才培养中需要遵循两个假设:

第一是“环境的联动效果大于单体的

运动效果”。基于此,在职场学习中建立组织学习保障体系,形成组织联动,以促进组织学习效果的最大化呈现。

第二是“企业人才培养而非简单培训”。具体实践操作中执行部门很容易将人才培养和培训混淆,似乎培训就是人才培养中的所有事情,这里强调人才培养更多关注的是长期发展、在学习与实践中的内容转化、注重实践操作、关注员工绩效。

(3)WLP目的是改进绩效

体现了一种从方案提供(如“提供培训”)到问题解决的重大转变,其目的就是改进绩效而不是提供解决方案。WLP在其他行业也是可以借鉴应用。尤其是符合以下特征的客户,适合应用这项技术。

公司层面——公司以提高客户,服务和增长为中心,公司能迅速利用先进技术。

劳动力层面——绩效主体涉及的人员所需技能相对来说比较简单,绩效主体涉及的人员数量较多,技能要求正在不断提高的。

人力资源层面——公司培训部门正在规模和构成上发生变化,对员工发展有持续要求,员工正在为个人的发展承担更多的责任。

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