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上海鸥美药妆保健用品有限公司

作者: 发表于:2011-08-18 上海鸥美药妆保健用品有限公司

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企业简介:

上海鸥美药妆保健用品有限公司(以下简称“鸥美药妆”)成立于2000年,并于2003年在上海徐家汇商圈港汇广场开设了第一家鸥美药妆,以品牌集合店的形式经营全进口护肤品及彩妆。

鸥美药妆是目前旗下近20个欧洲领先药妆品牌在中国大陆及港澳台地区唯一品牌代理商,全国所有门店统一管理,保证产品渠道纯正,形象一致。正是因为这些得天独厚的优势,使得鸥美药妆这8年的发展基础十分稳固,也正是这样的运作模式成为其区别于其他化妆品品牌的最大特征。

鸥美药妆始终致力于为所有中国女性带来健康、专业、优质的药妆护肤体验,并以帮助更多女性树立职业理想并享受生活之美为己任。旗下汇集众多欧洲专业药妆护肤品牌,如欧敏肤,欧萃碧,瑞珂等,旨在将国外的健康护肤理念植入中国女性心中,倡导健康、自然的生活方式。

近年来,鸥美药妆的销售收入以平均每年超过30%的速度稳定增长,但更让每个鸥美人感到欣慰的是,鸥美药妆能够在越来越多一线城市的核心商圈展示其优质的形象,让越来越多的人了解鸥美,在鸥美获得各种类型敏感肌肤的专业咨询和护理。

2007年,鸥美药妆在法国设立了合作实验室,并聘请国际一线品牌药剂师专门针对亚洲女性的肌肤进行配方,研制出第一个“无香料”自有品牌欧敏肤DERMINA,并且成功在中国市场推出,并不断热销,引起广泛关注。

2010年,公司又推出了第二个终端渠道——适用于所有肌肤的时尚药妆专业品牌PARADERM。与OMEY专注于为有皮肤问题困扰的女性提供专业、安全、有效的护肤产品及指导不同,PARADERM更加注重于为时尚女性消费者提供适当的皮肤专业咨询和护理及时尚天然的植物护肤产品,专业改善肤质和肤色,将天然、有机的护肤理念带给目标消费者。首家店亦选择在上海徐家汇商圈的美罗城,并掀起了一股“时尚药妆”的潮流。

2011年,随着旗下品牌家族的不断壮大,公司管理层不断考虑如何在不同终端渠道组合出不同的品牌,以达到最好的效果。为此,公司计划推出第三个通路APOTEK,主要推荐彩妆香氛及身体护理产品,并计划将市场扩大到台湾,在这个药妆市场相对更加成熟的地区展开全新的征途。

11年之间,鸥美药妆团队始终以“做中国最好的公司”为使命,不断挑战自我,努力践行自己的梦想,相信我们是创造奇迹的团队。

一   您的行动案例,是为了解决企业中存在的什么问题 / 您的企业为什么要采取相关的管理行动?

回顾这8年来的历程,基本可以将我们开疆扩土的进程分为3个阶段。

第一阶段:2003年~2005年

2003年春我们在上海的港汇广场开设了第一家鸥美药妆,当时发生了一场席卷全国的灾难——非典,这对于几乎所有购物中心、百货的经营都造成了重创,公司管理层当时选择在港汇踏出的第一步是经历了十分艰难的心理斗争,这个决定需要莫大的勇气及对于未来某种程度的预知,当然这些都伴随着一定程度的偶然性。

但一直到2005年,我们的门店扩张速度十分缓慢,3年间我们在全国仅仅开设了8家鸥美药妆,且这8家分布在4个城市:上海,北京,大连,合肥。

在公司发展的前3年里,公司管理层对于零售行业的布点并没有十分明确的目标和原则,主要表现在对于合作伙伴所属的地域,商圈,背景,性质等都没有明确的标准。当时开店完全是“两眼一抹黑”,不知朝哪里走,没有明确的原则及标准,门店扩张速度慢。

造成这个问题的原因主要有4个:

1. 品牌成长初期知名度弱,愿意与我们合作的业主十分有限;

2. 品牌力量单薄,当时旗下只有一个进口护肤品品牌,且SKU数量不超过20个,开店的迫切性不强;

3. 公司的综合运营能力都只能支持到少数门店,对于开多店还没有做好准备;

4. 在2003~2005年这个阶段,中国购物中心尚处于初级发展阶段,,这也就意味着可供鸥美药妆选址开店的选择面很小。

这个问题的产生所造成的后果主要表现在以下方面:

1. 店铺数量的稀少对于品牌知名度的提高极其不利,不仅无法让消费者记住鸥美药妆,对于今后的门店扩张更是没有任何帮助,一旦被消费者遗忘,等待鸥美药妆的只有毁灭;

2. 店铺分布的不集中,使得这8家店铺能够辐射到的客户群是有限的,当时的会员规模很小,没有系统地运营管理和维护客户资料档案,不利于品牌价值的有效传达。
因此在第一阶段,企业所面临的问题主要表现为门店数量发展速度相当缓慢,品牌力量无法得到迅速壮大。
第二阶段:2006年~2008年

2006~2008年,我们的品牌数量增加到8个,并且基本囊括了法国及欧洲排名前列的各具特色的药妆品牌,除了2003年引入的温泉水疗品牌依泉之外,公司于2007年还引入了天然植物品牌欧萃碧,欧洲最受欢迎的母婴品牌妙思乐等,2008年引入了植物芳疗传奇品牌欧树等。

正是基于这样不断壮大的品牌基础,开店的迫切性不断增强,公司需要更多门店来陈列展示并销售推广我们旗下的众多品牌产品。在2006~2008年,鸥美药妆在上海,北京,哈尔滨,大连,南京,成都,合肥,杭州,常熟,苏州等地共开设41家门店。尤其是2006年和2007年,我们的开店数量达到33家,是前3年开店数量总和的4倍。这样的扩张速度乍看是十分令人惊喜的,但事实并非如此,这样的开店速度和模式在某种程度上催生了很多问题。

当时公司内部的营运管理出现了巨大问题,我们的销售主管的销售管理工作被分散至相距甚远的哈尔滨与成都,无论是人员培训还是营销管理都跟不上开店的速度和城市跨度;同时,开了那么多店并没有达到我们预期的效果,无论从店铺的业绩还是品牌知名度的提升都没有想象中那样理想,许多门店仅仅能够勉强维持不亏本经营。

第二阶段企业发展中所呈现的主要问题:开店数量的增加并没有给企业的整体营运带来规模效应,店铺的业绩及品牌知名度的提升也没有相应的得到预期中的提高。

第三阶段:2009年~2010年

2009~2010年,鸥美药妆集团旗下品牌数量继续增加到了11个,并且计划在2011年会再增加9个其他类型品牌,如身体护理,香氛,健康饮料等。更多的品牌,更多的品类,我们又应该如何应对,门店开发的工作任务更加艰巨了。

在这两年间,我们发现门店开发的速度和密度是同等重要的,因此我们吸取了之前的经验,设定了核心城市开发的原则,刻意避免在外地开设门店,着重在核心城市——上海,进行门店的扩张,在2009~2010年所开的39家门店中,上海门店的数量占到了87%。

在这样的原则下,上海开发团队的压力前所未有——在选定的成熟区域开店越来越难,能够合作的对象越来越少。以前在没有地区限制的情况下开店,我们选择的面很广,这就像是任何人都更愿意在一块白布上作画一样,可以有更多创作的机会和余地。

另外,在合作伙伴的选择上,我们也碰到了很多问题。其中3家门店由于合作伙伴经营不善,商场整体被迫面临经营思路的调整,从而导致门店被迫关店,并引发了一系列后续问题,这对于鸥美药妆的形象和未来的发展都是巨大的伤害。到底应该如何选择合作伙伴,我们再次陷入了困惑。

第三阶段的企业发展中,核心城市的原则一旦确立,上海门店开发便陷入了困境,合作空白点越来越少,而合作伙伴的背景,性质却愈加复杂,如何在核心城市选择合作伙伴来更好地提升品牌形象,避免合作中的风险。

二    您的行动案例的具体计划和实施情况,请举例说明。

在问题层出不穷的8年里,公司管理层针对不同发展阶段制定了不同的开发原则,并不断在实践中总结改进。

企业发展的第一阶段(2003~2005年)

在这个阶段,企业刚刚起步,各方面系统都比较薄弱,因此这段时间可以说是在摸索中成长的,在这个阶段主要所能做的就是学习,不断地学习。每周我们会对现有的门店销售情况进行分析,并对于其他零售店铺的开店计划及模式进行参考,主要的来源就是各种介绍开店的书籍。

在更多时候,我们把第一阶段中所发生的问题,理解为在发展过程中能够解决的问题,当然在这个阶段,更多的是依靠公司的文化及价值观的支撑,许多公司的老员工回忆起过去为了开新门店所付出的努力,都有太多的感慨和怀念。是什么支撑着这些人的信念?每一个鸥美人所坚信的一句话就是:我们是创造奇迹的团队。

企业发展的第二阶段及第三阶段(2006~2008年,2009~2010年)

在2006~2008年所开的41家门店中,超市类门店有24家,占据了我们开店总数的59%。当时与这些欧洲超市合作的最重要的原因主要有以下几个:

1. 这些合作伙伴对于起源于欧洲并在欧洲街头及超市内随处可见的药妆品牌有比较清晰的认识,认同并高度赞赏鸥美药妆的经营理念;

2. 这些欧洲超市卖场连锁内的租赁招商是中央集权的管理方式,只需和大区总部沟通成功后,即可在所属区域各门店形成战略合作,迅速增加门店数量,并省略了我们自行布点所需的前期数据调研,实地勘察等工作的时间及精力;

3. 当时的品牌力量还是比较弱的,与在商场及购物中心占垄断地位的国际一线及知名二线品牌相比,我们的品牌知名度还很低,外资超市是唯一愿意与我们合作的连锁;

4. 从所吸引的消费客群及平均客单价来看,鸥美药妆与这些超市的人流基本匹配,能够有效地与超市形成人流共享,实现双赢。

但是,从以下数据来看,公司管理层发现,如果再按照这样的模式走下去,公司的发展将走向全国布点分散,无法集中开店的另一个深渊,这样的现象必须引起注意。

如上表数据显示,在2006~2008年所开的41家门店中,除北京和上海以外的门店数量为12家,占总数的29%,并且这些门店分别分布在哈尔滨、成都、杭州、南京、合肥、大连、苏州、常熟等8个城市。

公司管理层发现,正是因为我们选择了超市卖场连锁,从而配合到各地城市的项目,导致了我们被迫在全国铺开式开店,并造成了上述的种种问题。于是,在考虑再三后,我们确定了门店开发的第一项原则,也是我们今后其他开发原则的基石。

一、建立以核心城市开发为首要原则的开发原则

所谓核心城市,我们定义为中国经济发展最为迅速,人均消费能力最高的2个中心城市,即上海,北京。这是我们在现阶段对于核心城市的定义。今后根据公司的发展,核心城市的选择可能会增加广州。

这里必须明确的是,我们为什么要特别注意并遏制上海及北京以外城市的门店开发数量?我们专注于核心城市的原因是什么?

首先,当时公司的规模和能力,包括店铺的前期装修、人员培训、管理运营等各方面都决定了我们对于不同区域必须要有不同的侧重。若一味考虑店铺的数量而忽略了分布的合理性,采用粗放式的布点方式会无限拉长公司整个管理的战线,加大管理的难度,甚至会影响到核心城市门店的管理和销售突破及品牌竞争力的提升。

其次,在2006~2008年所开的门店来看,虽然门店数量有了大幅增长,但对于品牌知名度的贡献却并不大。原因很简单,一二线城市的需求量,足够使我们在一个城市内实现规模化经营、连锁化管理。而在三线城市,却无法实现这一点。

另外,公司管理层试图用“水坝理论”来解释核心城市布点对于周边二三线城市的辐射及影响。众所周知,水坝筑的越高,所储的水越多,一旦开闸,所能惠及的周边区域越广,土地才能更加肥沃。对于核心城市的布点,也是同样的道理。只有在核心城市做好,做深,做扎实,才能对周边二三线城市产生品牌的影响力;同时也只有在核心城市建立完善的业务团队,才能长袖善舞,才能对品牌今后在二三线城市的发展有更加坚实的基础。

在确立了以核心城市开发为首要原则之后,企业主要从2个方面开始了实施工作。

1. 对于非核心城市已开门店采取到期不再续约的方式,且不再开设新的超市类型门店。

在以核心城市开发巩固为首要原则的前提下,我们根据合同到期的情况逐步关闭了一些超市卖场类型的门店。在目前已撤的18家门店中非核心城市门店(除北京,上海地区以外的门店)12家,占总体的67%。从门店类型来看,所撤的18家店中,超市店14家,占总体的78%。

除了对已有门店采取“到期不续约”来逐步调整整个开店的计划与分布以外,还刻意减少了在非核心城市与超市类型门店的合作,严格遵守以核心城市为开发的首要原则。

如上表所示,从2006~2008年,门店开发的超市类门店的占比逐年下降,从2006年的75%下降到了2008年的25%。到了2009~2010年,开店总数36家,其中外地门店的比例只占到了总数的11%,且这四家外地门店均非超市类型的门店。(参见下表)

2. 对于核心城市已开门店按实际情况进行翻新升级、改造换位等,并巩固核心城市门店的布点密度,增加核心城市门店的开店数量。

所谓门店布点密度,是指在单个城市或区域拥有更密集的店面;相对应的,所谓广度意味着店面分布在更多的城市和省份。在明确以核心城市为首要开发原则的前提下,必须牺牲广度,巩固密度。

在核心城市的已有门店上,一方面对于已有门店进行改造和翻新,力求以最好的形象展示给顾客,一方面又对那些原先位置不佳的门店进行改造换位等;在新门店开发的环节上,加强了上海这个根据地的开发力度。2009~2010年,公司在核心城市的门店开发上占到了总数的89%。

尽管在上海这样寸土寸金的地方找到符合条件的地方很难,而且鸥美药妆在上海已有不少门店,再开发很有难度。原先的开发模式下,可选择的面很广,对于上海很多合作伙伴来说,如果暂时无法合作,我们最先想到的肯定是调转方向,向那些更容易合作的对手伸出橄榄枝。但考虑到整个营运部门的更加高效运作,以及公司整体的未来规划,我们必须抵御圈外世界的精彩,按照我们确定的原则开店。

截至2010年,鸥美药妆全国门店数量87家,其中上海60家,北京8家,其他地区19家。根据公司2011年的计划,鸥美药妆将继续扩大在上海、北京两地的门店数量。

那么既然是在有限的区域,我们的合作伙伴的选择范围就缩小了很多,但是品牌力量还不如国际一线品牌的我们又如何去选择,如何去评判合作伙伴对于鸥美药妆未来的合作价值呢?

 

二、在核心城市开发的首要原则基础上,以连锁项目开发为第二原则

当明确了第一个开店的重要原则之后,问题又出现了。在一个城市中,购物中心或者百货在短期内数量是一定的,并且短期内品牌力量也是难以速成的。这就决定了在短期内,鸥美药妆可以选择的购物中心的数量是一定。

在一定的数量内,我们是否只要是核心城市的任何项目都要合作,“拉到篮里都是菜”呢?答案是否定的。在经过多年的实践总结后,公司管理层确定了第二个门店开发的重要原则:在核心城市开发的首要原则基础上,以连锁项目开发为第二原则。

所谓连锁,我们的定义是目前在全球尤其是亚洲,由专业的连锁购物中心/百货集团开发并经营管理,业态丰富,并且与鸥美药妆在现阶段或近未来的成熟度高度匹配的,在某些区域密集布点并有相当知名度的连锁项目。例如凯德置地旗下的来福士广场,恒隆地产旗下的港汇广场,百联集团旗下的百联南方购物中心,这些都是在本土及亚洲有相当知名度和美誉的商业地产连锁旗下的购物中心。

相对应的单体项目的概念就比较简单了,单体项目一般只是在某个区域有一定的影响力和知名度,并且该项目的业主只有这一个或者其他少数项目。

但是必须强调的是,我们所关注更多的是重点连锁项目,也不是所有连锁的所有项目都需要配合,更不是只与连锁项目合作,在上海、北京两地有非常多的十分优秀的单体项目,这些项目已经成为地区的地标性建筑。所以其实这时的权衡又回到了我们的第一原则。

下文就连锁项目与单体项目对于鸥美药妆的合作风险与收益进行比较分析,从中可以推论出,选择重点连锁作为我们开发的第二项原则是正确无误的。

1. 新连锁项目的风险一般小于新单体项目。

这种风险通常是指新单体项目的业主没有持续的意愿或者能力来经营整个购物中心,并且这样的意愿能够独立存在,不受其他干扰。简单来说,我们有很大的合同内被迫终止租赁合作关系的风险。

这样的问题我们已经在所合作的3个新单体项目中遇到,我们所受的损失也是相当巨大的。一方面,作为欧洲全进口护肤药妆专卖店,公司一贯以来对于门店位置及形象的要求十分苛刻,坚持并认同在装修设计及材料等各方面追求高品质,所以对于每个店铺,我们的沉没成本是非常大的。

而对于新的连锁项目来说,这样的风险就比较小,一方面是因为连锁项目资金实力雄厚,发生经营现金流中断的可能性较小,即使在新的连锁项目中发生了这样的问题,连锁中的其他合作项目也能为继续合作经营提供适当的解决方案,比如在其他连锁项目中继续合作等,因此新连锁项目本身的风险就相对较小。

2. 新单体项目可能在经营管理上存在很大缺陷,不利于承租品牌的发展。

另一些风险可能不至于使合同无法顺利履行,但由于经营管理缺乏系统和经验,很多新单体项目在招商完成后,没有足够的能力来持续地对整个商场的整体品牌组合和整体竞争力进行提升。

逆水行舟,不进则退。在购物中心及百货充斥的当今社会,和品牌一样,一旦没有新意,没有卖点,就没有人气,没有人气就没有现金流,那么这个购物中心的经营维持也就岌岌可危了。与这样的新的单体项目合作,对于鸥美药妆没有好处,反而会带来不利,不仅分散了财力物力,更对品牌价值的传递有巨大的伤害。

而连锁项目往往由专业招商运营团队操盘,无论是前期的招商,还是后期的管理都有比较完善的系统及丰富的经验,并且在购物中心经营不善的情况下,会考虑对商场进行必要的调整和档次的提升。

当然,也有很多优秀的单体项目能够在市场经济的大潮中屹立不倒,这与其专业的管理模式和营运团队是分不开的,只有不断创新,不断将本项目于其他竞争对手的差异性放大,才能够在市场中独树一帜。

3. 单体项目的合作由于不受限制,往往是零和博弈的游戏。

单体项目的业主在做决策时,往往只需要根据这个项目本身作为考虑是否与我们合作的依据,不会受到其他项目的影响。所以如果花了很多时间去沟通一个单体项目,得到的结果只有两个,成或不成。在谈判过程中,往往我们只有很小的回旋余地。

而连锁项目由于旗下有很多不同商圈,不同成熟度的项目,对方会站在整体的角度来考虑合作关系,对于那些非核心城市,非主要商圈的不太成熟、客流较少的项目,对方会非常希望我们能够配合进驻,以共享我们的目标客流。而对于那些核心城市,主要商圈且已经相对成熟的项目,我们所表示出的合作的意愿就更加强烈。简单来说,就是谁更需要谁的问题。因此对于连锁项目,谈判过程中可以通过新老项目的搭配来平衡合作双方。也正是因为旗下项目数量多,连锁项目如果和战略合作伙伴有争议,而导致我们的全线撤出,这对于整个连锁的伤害是巨大的。从这点来看,我们的风险也就更小了。

另外,从合作的收益来看,对于新单体项目谈判上的沟通突破,充其量只是对于这个单体项目的贡献,并不能对于鸥美药妆今后的开店带来铺垫。而对于连锁项目,一旦有所突破,所带来的收益可能会辐射到这个连锁旗下的很多项目,从而实现多个项目的战略合作。

因此在选择合作伙伴时,无论从合作的风险还是收益来看,连锁项目都优于单体项目,或者说,在选择的过程中,若是单体项目,我们可能更加需要认真仔细地对于这个单体项目进行评估,尤其是那些新的单体项目。

在有了以上的仔细分析之后,我们再回头看看2009~2010年的开店情况,如下表所示:

在严格按照首要原则开店的同时,2009~2010年所开的39家门店中,29家单体项目,占总体的74%。而其中已有3家于2009年开的单体项目目前已经出现了问题,鸥美药妆被迫从这些合作伙伴的项目中撤离。

因此,在2011年,我们严格按照以核心城市为首要原则,重点连锁项目开发为第二原则的开发原则来进行门店开发。刻意减少和新的单体项目的主动沟通,尤其是在非核心城市,减少在新单体项目上所花的时间,从具体措施来说,主要有以下几个方面:

1. 建立数据库对于核心城市的连锁项目进行汇总整合。

如果说,在2010年以前,企业的门店开发主要是依靠个人力量或者是社会关系,那么在2010年以后,随着公司品牌力量的不断强大,公司人员的不断专业化管理,建立数据系统,以系统的方式来开店是我们最迫切的愿望。

开发团队将各大城市内的主要商业连锁进行整合汇总,使得每个连锁在各个城市的项目布点个数及位置,包括所有项目的各种信息:位置、体量、开业时间、主力店铺、年销售额、在连锁中销量排名、主要竞争品牌落位、销量情况、项目关键联系人,等等。

在这样的数据库初步建立之后,我们发现所有的工作或者决策都有了依据,并且根据连锁的项目分布,我们能够清晰的了解到哪些连锁是我们目前需要着重沟通和努力的,而哪些城市虽然目前无法布点,但却是我们未来几年发展的方向,在开发的工作中要做好这些城市中的连锁项目的铺垫,为下一步做好准备。

2. 对于连锁项目,采取多人合作的工作模式。

对于那些优秀的连锁项目,一个人的精力是有限的,一个人的思路也未必开阔,公司发展越来越迅速,原本单打独斗的门店开发工作现在必须由多人合作来完成,将团队中各人的优势发挥出来。多人的相互合作不仅增强了我们的团队凝聚力,而且通过这样互相提醒,使得开发原则能够得到更加切实的贯彻执行。

3. 在每周的部门例会中,特别安排连锁项目工作的进展讨论。

开发团队在每周部门例会中都会对上周的工作进行总结,对本周的工作进行一个计划汇报。为了在团队每一位成员的工作中明确工作重点,部门会议的议程安排上,也作了相应的调整。会议第一部分即是对上周工作中和连锁项目沟通的情况进行总结汇报,而会议的第二部分即是对每周选定的连锁进行合作分析,及目前项目的进展情况的分析。

这样的安排就时时提醒了团队中的每一位,以核心城市开发为首要原则,以重点连锁的开发为第二原则的开发原则,并且我们必须时时按照这样的原则去指导我们的工作,系统化我们的工作。

4. 在每月工作总结对于各人跟进的连锁集团项目进行分析总结。

不仅每周部门例会,在每月的工作总结中,各人的工作总结中也有30%是对于各人所负责的连锁项目进行一个分析及自评,做的好的地方在哪里,不够的又在哪里,要同伴配合的地方又在哪里。

5. 在每月KPI考评中,利用销售预测为杠杆向连锁项目的开发倾斜。

对于单体项目,尤其是新的单体项目,利用销售预测作为杠杆,低于15万的新单体项目,原则上不能开发。而对于连锁项目就没有这样硬性的规定,这样做的好处,自然使得开发经理们对于连锁项目的开发有了更大的兴趣,从而推动了连锁项目而不是单体项目的开发。

三   您在实施这个行动案例时,遇到哪些难点? 是如何解决的?

1. 对于非核心城市的超市类店到期不续约而撤店,所面对的公司内部争议。

从公司内部来说,撤店意味着近阶段这些门店的业绩流失,前期装修投入的石沉大海,店铺内各种设备的处理,后期当地客户的维护,更意味着当地销售团队的变革,甚至是部分人员的离开。

针对上述问题,公司一方面坚持开发原则,没有因为任何挫折而放弃原则。对于公司内部,一方面从思想上不断和其他部门沟通,使其他部门了解公司的战略决定,上下一致,齐心协力地解决问题。另一方面,努力做好撤店后的工作,包括人员的安排,店铺内设备的处理,等等。

2. 对于核心城市已有门店的改造换位工作,难以提起开发 部门的兴趣。

由于开发经理的考核指标主要是以新开门店的数量和质量,并没有涉及已开门店的维护和改造,甚至换位,这使开发部对已开门店关心甚少,往往是开好店就不管不顾了。这样的情况与我们所确定的原则相悖。

于是,公司管理层果断提出将老店换位,改造或者重新装修后的销量按照一定计算方法进行分摊,并将这些增加的销量作为开发部门为此所作的贡献,并加入到每个开发经理的考核指标中去。

在试行了这样的考核制度之后,开发经理们开始积极分析已有门店的销量,并重新捡起了这些项目的沟通,对于位置不好的项目与业主沟通换位,对于一些装修陈旧的项目联系工程部门进行翻新,而在联系这些项目的同时,有些还挖掘出来一些其他的新项目,可谓是意外的收获。

3. 在核心城市开店,且又必须少开甚至不开新的单体项目所带来的开发限制。

在一个城市中,购物中心或者百货在短期内数量是一定的,而对于我们短期内品牌力量也是难以速成的。这就决定了在短期内,我们可以选择合作的购物中心或者百货的数量是一定。那么如何在限定的核心城市中的连锁项目中多开店呢?

这里不得不提到我们第二个通路PARADERM。PARADERM的诞生不仅是由于日益增加的品牌数量使得我们必须对各种特色的品牌进行分类,通过有效的品牌、品类的组合为消费者呈现最优质,最丰富,最吸引人的药妆形象。更多是因为我们考虑在已有门店的项目里开设第二家门店,那么这个门店必须和原来的鸥美药妆有所区别,才能吸引更多客流,完成更多的业绩。

公司管理层对于这个决策的考虑是坚定不移的,并且贯彻执行。目前已将该计划不断推广,并成功在凯德龙之梦长宁店,闵行广场店获得了成功,无论从销售业绩,还是从客群质量都达到了我们对于两个通路的错位经营,共同发展的目标。

4. 在遵循原则的同时,如何去抵御非核心城市中成熟项目的诱惑。

当明确了原则之后,往往会有很多开发经理在抱怨:“这是个好项目啊,不过在外地!”对于这个问题的解决,公司管理层一方面会在每次例会的时候强调原则的重要性,如果开发经理一再强调,那么公司管理层会建议他首先对于该城市做一个整体的城市开发计划,并对于这个项目在整个城市及对于其他周边城市的影响力进行分析。
比如在成都,伊藤洋华堂是非常著名的连锁百货,但在目前无法展开全面合作的情况下,成都目前并不是我们的核心城市,如果我们需要开设成都,那么必须是在该地区同时有8~10家布点,显然,目前是做不到的,成都作为华南的中心城市,在未来确实有可能成为我们的核心城市。

但就目前的形势来看,在成都若筑起水坝,这样所辐射的范围和影响远不如上海,因此这样分析,才能使得公司的核心城市原则起作用,才不会让我们的营运团队手忙脚乱。

采取民主讨论,投票的方式,让每一位开发经理都参与到公司的决策中来,并对于未来的门店发展有足够的话语权。

5. 如何平衡核心城市的单体项目和非核心城市的连锁项目。

首先,必须明确以核心城市开发为门店开发的首要原则。问题总是循环往复,如果又回到了非核心城市的连锁项目,那么之前的关店也就丧失了意义。我们所说的以连锁项目为第二原则,显然是以核心城市开发为基石,这个基础在现阶段,是必须坚持的。

另外,必须注意的是,单体项目和连锁项目在一定程度上是可以转换的。有一些非常优秀的单体项目由于各种条件的不断提升,正在像连锁项目靠拢,同时也有一些连锁项目由于经营不善,或者资金链的问题,不断在缩小连锁的范围,甚至变成了单体项目。

为此,我们每一位开发团队的成员都时刻保持职业敏感度,在每周的会议上交流信息,互通有无,建立起项目资料库,并时时更新,从而为清晰地认识合作伙伴,判定合作价值及结果提供充分的依据。

四   您所实施的行动案例,给您的企业带来的影响。(请用具体数据和事例说明)

五   您在整个行动过程中的经验和心得,以及对相关管理理念的创新:

一.取舍理论

鸥美药妆制定的开店的两个原则,实际上更像是迈克•波特提出的“取舍”的概念。《<商业评论>重要管理思想——战略篇》(参见《商业评论》2007年9月号)一文整理了有关“取舍”的理论:真正要实现战略,管理者必须做出艰难的选择:选择做什么,以及更重要的——选择不做什么。比如,他们要确定哪些能力是核心能力,而哪些能力不是核心能力;在本行业中哪些运营活动应该得到更多的关注,而哪些习以为常的活动甚至应该避免。

正如前文提到的,在企业发展的各个阶段,管理层必须明确门店开发的重点,开发哪些城市是企业发展的重中之重,是企业发展的迫切需要,不仅对于销售业绩的增长,更是对企业未来发展打下坚实基础的。

在定位于核心城市这个焦点后,面对非核心城市中成熟项目的诱惑,必须在坚持开店原则的前提下,耐得住寂寞,抵得住诱惑,有所为而有所不为,只有这样,才能为企业、品牌建立坚实的发展基础。

二.蓝海战略
在明确了“取舍”的重要性之后,鸥美药妆对于该理论所进行的实践受到了金灿和莫博涅相关“蓝海”系列文章很大影响。《价值创新:高增长的战略逻辑》(参见《商业评论》2005年4月号)一文中对于如何取舍进行了分解:我们视为理所当然的因素中,哪些应该被淘汰?哪些因素的水准应该降低?哪些因素的水准应当大幅提高?哪些因素应该从无到有地创造出来?其实就是蓝海战略所说的四项行动:消除、减少、提升和创造。以这四个问题为出发点,企业可以创造出一条新的价值曲线。
针对这四个问题,我们所采取的行动包括:对于非核心城市超市类门店进行到期不续约,并减少非核心城市门店的开发力度,加强并提升核心城市已有门店的形象和业绩,同时在核心城市开设更多的新店来加强品牌的影响力和辐射力,从而带动核心城市的整体业绩并对周边城市的拓展打下坚实基础。

三.内部协同

在企业发展的各个阶段,公司管理层对于各种不同内部思想的开放包容的态度来源于乔斯琳•戴维斯和汤姆•阿特金森的思想并对该理论进行了较好的实践。《欲加速,先减速》(参加《商业评论》2010年7月号)一文中对于一个真正高绩效的企业应当如何正确对待内部协同作了阐释:我们的研究显示,注重战略速度的高绩效公司往往会将内部协同列为头等大事。它们以开放的态度对待不同观点和激烈讨论,它们鼓励创新性思维,同时也预留出了反思和学习的时间。相比之下,高速前进、追求效率最大化、死死抓住老经验不放、忽略员工合作能力的培养并且忽视内部协同的公司,其业绩往往不如人意。

在门店开发工作中,我们逐步建立了多人合作,攻坚连锁的工作模式,并且得到了良好的执行。连锁的合作与沟通是一个长期的过程,需要坚忍不拔的毅力与不断学习思考的决心。多人合作,将所见所闻所学所想与同伴分享,相互学习,相互鞭策,取长补短,集思广益,这不仅有利于门店开发工作的系统发展,更有利于整个企业文化的塑造,从而使鸥美药妆的路走的更宽更远。

 

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